Ostilità, resistenza, complessità, ansia: sono le quattro forze che ostacolano chi innova in un'organizzazione complessa, e che nel libro raccolgo sotto la sigla O.R.C.A. Qui mi occupo dell'ultima.
Premessa doverosa: qui l'ansia non c'entra niente con la clinica. Parlo dell'incertezza e dell'imprevedibilità che accompagnano, per definizione, chi fa qualcosa che prima non esisteva. Eliminarle è impossibile; farsi trovare preparati, invece, si può. In piccole dosi quell'apprensione è perfino utile: tiene alta l'attenzione, spinge a prepararsi meglio, riduce gli errori. Il problema nasce quando diventa cronica e intacca la capacità di decidere — che è forse la skill più preziosa di un innovatore. Distinguo quindi due tipi:
Ansia funzionale. Quella che aiuta a valutare i rischi con lucidità, stimolando analisi critica e pianificazione attenta.
Ansia paralizzante. Quella che blocca: immobilismo, decisioni prese per paura delle conseguenze più che per il valore dell'innovazione.
Se proprio dobbiamo avere ansia — e nell'innovazione la avremo — meglio quella che ci spinge a fare meglio di quella che ci blocca.
Nella pubblica amministrazione la pressione ha una qualità tutta sua. Ogni decisione tocca moltissime persone — decine di milioni, nei casi più "ansiogeni" — e in caso di insuccesso il conto non si misura in perdite economiche, come in un'azienda privata, ma in problemi concreti nella vita delle persone. Aggiungete una cultura costruita per minimizzare il rischio, in cui la deviazione dallo status quo va giustificata anche solo per il fatto di esistere, e una lente d'ingrandimento permanente di media, politica e opinione pubblica. Se fai bene, il tuo lavoro viene minimizzato o dato per scontato; se sbagli, c'è la gogna. Nei miei progetti all'INPS ho incontrato questa apprensione in tre forme precise.
Prima forma: l'esposizione pubblica
Quando il design system Sirio è stato rilasciato, l'INPS era nel pieno della messa a terra dei fondi del PNRR: decine di servizi digitali in riprogettazione simultanea, tutti finanziati, monitorati, ad alta priorità — e tutti destinati a usare Sirio come base progettuale. In parallelo si lavorava al nuovo portale istituzionale: il touchpoint più criticato e osservato dell'intero sistema pubblico, che di fatto era la rappresentazione plastica dei problemi che Sirio voleva risolvere. Si è deciso di adottare il design system da subito, proprio lì. Sirio, insomma, è stato lanciato al centro dell'arena, nel momento più delicato e sotto i riflettori più accesi.
C'era poi un livello ulteriore: quello personale. Sirio aveva un autore riconoscibile, e molti — dentro e fuori l'Istituto — sapevano chi lo stava portando avanti. Nel privato, se un progetto fallisce, ne paga il prezzo l'azienda e qualche cliente. Nel pubblico ne risponde l'istituzione, e se la prendono tutti: cittadini, media, colleghi, stakeholder politici. Quando metti il tuo nome su un progetto così, ti stai esponendo in piazza — sapendo che non ci sarà indulgenza.
Nel rebranding l'esposizione aveva un sapore diverso: la paura del giudizio su un progetto percepito come non essenziale. Il timore era di sentirsi liquidare con un "ma davvero l'INPS ha tempo da perdere con il logo?". Il rischio vero non era il fallimento operativo, ma quello narrativo: che il progetto venisse bollato come inutile, e che quella narrazione si radicasse, cancellando la possibilità stessa di far maturare un'idea diversa di identità pubblica.
Seconda forma: l'isolamento
Non parlo di mancanza di supporto operativo — Sirio contava su una base di contributori molto ampia. Parlo della solitudine che nasce quando chi sta più in alto non ha piena consapevolezza di ciò che stai facendo, e quindi non può capirne il peso, la portata, i rischi. Sirio era una trasformazione trasversale di design, tecnologia, governance e comunicazione; verso i vertici veniva spesso recepito come un'iniziativa tecnica, uno "strumento per gli sviluppatori", un "progetto di grafica". Nel rebranding, la versione da corridoio era essere "quello del logo" — mentre il lavoro sull'identità era profondo e sistemico, e la semplificazione allontanava l'attenzione dal cuore del problema.
Portare un cambiamento di questa portata, sapendo di essere forse gli unici a vederlo per intero, è una delle fonti di ansia più forti per chi innova davvero.
Il risultato era un isolamento paradossale: da un lato l'energia dei team, dall'altro l'assenza di una piena presa d'atto dall'alto. Con due timori concreti: che il progetto non fosse protetto abbastanza nel momento in cui qualcuno l'avesse messo in discussione, e la fatica quotidiana di portare avanti una trasformazione di sistema con un mandato che, in apparenza, riguardava solo un pezzetto del tutto.
Terza forma: la discontinuità
La più sottile: la paura di fare tutto bene e vederlo svanire. Un progetto sistemico come un design system o un rebranding costruisce infrastrutture di lungo periodo, ma vive in un contesto di cambi frequenti di priorità, interlocutori e vertici. Ogni avanzamento portava con sé la stessa domanda: quanto durerà questa finestra di possibilità? Nel rebranding questo timore si è materializzato davvero: il progetto era nato con il sostegno esplicito di una governance che ne aveva capito il valore strategico, e proprio mentre il lavoro operativo partiva, quella governance è cambiata. I nuovi vertici — per ragioni del tutto fisiologiche — non conoscevano a fondo il progetto e faticavano a riconoscerlo come proprio. Si è andati avanti con un mandato implicito, senza copertura reale. Non era paura di restare soli: era la consapevolezza di esserlo davvero.
Le strategie
Mangiare l'elefante un boccone alla volta. Contro l'apprensione dei grandi cambiamenti, la prima difesa è spezzare il problema in parti costituenti e concentrarsi su piccoli incrementi misurabili — il principio alla base della cultura agile. Si evita la paralisi decisionale e si tiene alta la motivazione, lavorando su passi gestibili invece di farsi schiacciare dall'idea del grande progetto monolitico.
Un precetto che mi sta molto caro, attinto dalla cultura orientale:
Affronta i grandi problemi con leggerezza e i piccoli problemi con estrema attenzione.
La saggezza sta nel fatto che una grande decisione è per sua natura troppo complessa per essere ponderata nel dettaglio: le variabili sono troppe, l'incertezza inevitabile, e sezionarla all'infinito è un esercizio sterile — meglio affidarsi all'istinto e alla visione d'insieme. Le piccole decisioni, al contrario, sono completamente sotto il nostro controllo, e vanno curate al massimo: sono quelle che determinano il successo nel lungo periodo. E c'è un bonus: prendere piccole decisioni in modo studiato allena la capacità di scegliere "di pancia" nelle situazioni grandi. Ebbene sì: l'istinto si può allenare.
I cittadini come super-sponsor. La PA esiste per servire le persone, e tenere sempre a fuoco il beneficio per il pubblico riduce la paura di sbagliare, di essere contestati, di restare senza supporto. Misurare i benefici e — soprattutto — comunicarli al pubblico trasforma i cittadini in un vero e proprio super sponsor: una sorta di calmante naturale contro le resistenze e le pressioni organizzative. Quando il valore dell'innovazione è chiaro e riconosciuto fuori, diventa molto più difficile per chiunque, dentro, delegittimare il lavoro o mettere i bastoni tra le ruote. Anche contro l'ansia da discontinuità: gli sponsor cambiano, i cittadini restano.
In chiusura
Ostilità, resistenza, complessità, ansia: arrivato in fondo alla serie, il quadro che emerge dalla mia esperienza è chiaro. Questi ostacoli sono ricorrenti, strutturali, in parte prevedibili — e dunque affrontabili. Chi si aspetta un percorso lineare, nell'innovazione pubblica, rimarrà deluso in fretta. Chi invece parte sapendo cosa incontrerà, può attraversarlo.
Le difficoltà non sono incidenti di percorso. Sono il percorso.