Ho fatto molti progetti innovativi, in INPS e prima. Ma non li ho mai cercati: non mi sono mai posto nell'ottica di dire "voglio fare l'innovatore". L'innovazione, nella mia esperienza, non si sceglie: ti capita. Ti trovi in situazioni difficili e complicate che richiedono un approccio nuovo — nella soluzione del problema, o negli strumenti per risolverlo.
C'è una scena del Signore degli Anelli che dice tutto: Sam, nel momento peggiore del viaggio, osserva che nessuno sceglie volontariamente di vivere un'avventura — l'avventura ti capita, e «non saremmo neanche qui, se avessimo saputo». Ecco: la mia esperienza con l'innovazione è esattamente quella.
Cosa non è innovazione
"Innovazione" è una delle parole più abusate, e spesso usata a sproposito. Fare innovazione non è fare qualcosa di nuovo. Non è dire "facciamo qualcosa di innovativo" — prima del boom dell'intelligenza artificiale ho avuto l'onore di sentirmi proporre più volte «facciamo qualcosa col multiverso»: la tipica espressione di chi sta cercando di fare innovazione senza aver capito cos'è. È lo scopo a creare la possibilità di innovare.
Per me innovazione nella Pubblica Amministrazione non è fare cose nuove, ma far funzionare meglio qualcosa che ha un impatto reale sulla vita delle persone. E si presenta a livelli di complessità crescenti:
- Problema noto, strumento nuovo — il caso più semplice: l'organizzazione conosce il problema, e lo risolvi con uno strumento che prima non c'era;
- Problema ignoto, strumento noto — innovazione è anche far emergere un problema che l'organizzazione non sa di avere, e poi risolverlo con mezzi conosciuti;
- Problema ignoto, strumento ignoto — i progetti più complessi: non è noto né il problema né come affrontarlo.
Tre progetti INPS illustrano bene la scala. Il design system Sirio era il caso più semplice: il problema era noto — 450 servizi digitali tutti diversi e difficili da usare — e serviva uno strumento. Il rebranding era il caso opposto: l'organizzazione non era consapevole di avere un problema di identità, e la parte innovativa è stata fargliela vedere. Il processo di progettazione utente-centrico era il caso più difficile: nessuna consapevolezza del problema (INPS non si percepiva come erogatore di servizi) e strumenti completamente nuovi e inattesi.
Il modello O.R.C.A.
Le difficoltà ricorrenti di un progetto innovativo, in un'organizzazione grande e complessa, portano il nome di un insidioso cetaceo:
O — Ostilità. Quando innovi, pesti i piedi: rompi i silos, e questo genera conflitto.
R — Resistenza. La resistenza fisiologica al cambiamento — amplificata dove la cultura è quella dell'adempimento: "il legislatore ha detto questo, abbiamo vinto quando l'abbiamo fatto".
C — Complessità. La parte difficile non è trovare la soluzione nuova: è farla funzionare dentro un ecosistema complesso. È come aprire un orologio meccanico per cambiare un ingranaggio: le probabilità che poi tutto si incastri perfettamente sono basse.
A — Ansia. Si vive in uno stato costante di apprensione, perché si esplora un territorio ignoto. L'ansia non è un incidente: è una costante dell'innovazione.
Il punto è che O.R.C.A. non è un elenco di "problemi della PA": è una mappa di forze ricorrenti che chiunque provi a innovare si trova davanti. Ostilità, resistenza, complessità e ansia non spariscono con la buona volontà: vanno riconosciute e anticipate.
Il design come radar
Ed è esattamente ciò che fa il design, quando lo si usa come strumento collaborativo e non soltanto come disciplina creativa: rende visibili gli attriti che altrimenti resterebbero impliciti. Una mappatura dei processi fa emergere dove si inceppa un flusso; un prototipo condiviso rivela immediatamente fraintendimenti o opposizioni non dichiarate; un workshop fa emergere differenze di obiettivi che, ignorate, diventerebbero ostilità aperta più avanti.
Non si tratta di "fare partecipazione" per il gusto di farla, ma di costruire contesti in cui chi lavora sul servizio possa contribuire prima che il progetto sia troppo avanti per essere cambiato. È così che la resistenza diventa competenza, la complessità diventa informazione utile, e l'ansia — che per definizione è paura dell'incertezza — si riduce, perché il gruppo di lavoro è più consapevole.
Il livello di ecosistema
C'è poi un livello più ampio: le ostilità e le resistenze non nascono solo nei progetti, nascono nei mondi separati che non si parlano. È il motivo per cui esistono iniziative come Lo Stato del Design: non eventi celebrativi, ma luoghi in cui PA, designer, aziende e ricerca possono vedere rappresentate le proprie sfide e riconoscersi in un terreno comune. Creare un linguaggio condiviso, raccontare casi reali, mostrare come altri hanno gestito la complessità senza nascondere i compromessi: senza questo livello, ogni progetto riparte da zero e combatte da solo le stesse O.R.C.A. di chi è venuto prima.
In sintesi
Il design funziona come strumento di intelligenza collaborativa quando aiuta le persone a vedere prima ciò che normalmente capirebbero troppo tardi. Ostilità, resistenze, complessità e ansia non scompaiono — ma diventano parte del lavoro, e non il motivo per cui i progetti si fermano.