Immaginate di dover attraversare un deserto inesplorato. Sapete dove vi trovate e dove volete arrivare; quello che c'è in mezzo, chissà. Vi servono un sacco di cose — ma le tre senza le quali non arriverete dall'altra parte sono una bussola, un team e il carburante.
Fuor di metafora: quando parlo dei Tre Strumenti non intendo tre tecniche, ma tre competenze operative senza le quali — secondo la mia esperienza — l'innovazione nella PA non è possibile. Sono ciò che trasforma un'idea in un percorso ripetibile, e non in un colpo di fortuna.
La bussola: la visione
La bussola è la capacità di definire dove si vuole andare quando il percorso non è chiaro e la meta è oltre l'orizzonte. In un contesto di incertezza e complessità è l'unica cosa che consente di tenere la barra dritta.
L'errore tipico, quando manca, è confondere gli obiettivi con i deliverable: si corre per produrre output, non per produrre un risultato. È quello che succede quando si affronta un rebranding nel modo sbagliato — partendo dal logo invece che dall'identità che quel logo deve rappresentare. Nel nostro caso è andata al contrario: l'idea di come immaginavamo l'INPS del futuro ha definito la direzione, e ha reso evidente che il brand doveva evolvere per rifletterla.
E attenzione: la visione non basta definirla — va definita in modo collaborativo, con le persone che condividono il percorso, e poi va raccontata: al gruppo di lavoro e all'organizzazione. Perché è la visione, tipicamente, ciò che un'organizzazione "si compra".
Il team: gestire la collaborazione
Il secondo strumento è la capacità di gestire la collaborazione — non di collaborare sempre e comunque. Nella PA ogni servizio attraversa silos, livelli e fornitori diversi, ma questo non significa che mettere "tutti insieme" sia automaticamente la soluzione.
L'errore tipico ha due facce opposte: o si progetta in solitaria, scoprendo troppo tardi vincoli e opposizioni; oppure si apre un tavolo con troppi attori, e la collaborazione diventa un freno invece che un acceleratore. Gestirla significa capire quando coinvolgere chi, quali decisioni condividere e quali tenere snelle, quali momenti aprire e quali chiudere: non "tutti sempre", ma "quelli giusti al momento giusto".
Quando la collaborazione conviene — e quando no — l'ho formalizzato in un modello dedicato: la collaborazione non è una bacchetta magica.
Il carburante: la sponsorship
Potete essere bravi, avere un'idea eccellente, un ottimo team e una visione stupenda: niente di tutto questo vi garantisce di arrivare dall'altra parte del deserto. Probabilmente farete un bel pilota, un proof of concept molto interessante — che poi finisce in un cassetto. L'errore tipico è pensare che un buon progetto "si imporrà da solo": nella PA non succede mai (e nemmeno altrove, a dire il vero).
Per fare innovazione strutturale servono due appoggi, insieme:
- La governance — un mandato chiaro della leadership che protegga il percorso;
- La base operativa — le persone che poi dovranno applicare i cambiamenti ogni giorno, e che devono considerarli utili.
Perché la sezione centrale delle organizzazioni grandi e complesse è tipicamente quella resistente: ha interessi nello status quo — gestioni, fornitori, processi, relazioni. Ma se la chiudete nella morsa della governance sopra e della base operativa sotto, il risultato di solito si porta a casa. L'Experience Authority e la strategia UX di INPS esistono perché c'è stato un allineamento esplicito tra vertice e front line; senza questa doppia spinta sarebbero rimaste esercizi di stile.
Come si costruisce la sponsorship vera
La sponsorship reale — non quella formale — si costruisce creando le condizioni perché le persone possano contribuire e sostenere il progetto senza sentirsi esposte o isolate. Quattro elementi molto pratici:
- L'ascolto — capire perché alcune persone sono caute, perché certi processi sembrano immutabili, quali rischi percepisce chi deve firmare un atto. Se non capisci il punto di vista degli altri non costruisci alleanze: produci solo frizione.
- L'allineamento alle direttrici reali dell'organizzazione — la sponsorship arriva quando chi decide vede che ciò che proponi aiuta a raggiungere obiettivi che già considera importanti. Solo dopo servono le evidenze: prototipi, test, miglioramenti puntuali. Prima allinei la traiettoria, poi dimostri che funziona.
- La chiarezza operativa — le persone lavorano meglio quando sanno cosa ci si aspetta da loro e quali sono i confini di manovra. Essere determinati non significa imporre: significa definire la direzione e togliere ambiguità.
- La qualità delle relazioni — le alleanze non si costruiscono con gli slogan ma con l'affidabilità: non scoraggiare chi si espone, riconoscere i meriti, proteggere le persone quando sperimentano qualcosa di nuovo.
Qualcuno la chiama "forza della gentilezza". Non è essere accomodanti: è l'abilità di creare un contesto in cui le persone non si sentono contestate o scavalcate — e quindi sono più disponibili a valutare un'idea nuova.
In sintesi
Bussola, team e carburante sono ciò che rende l'innovazione un mestiere, non un fortuito colpo di genio. E definiscono molto concretamente una leadership meno legata all'eroe visionario e più al dirigente che sa costruire le condizioni perché il cambiamento sia condiviso, ripetibile e comprensibile — sia da chi lo deve appoggiare dall'alto, sia da chi lo dovrà realizzare ogni giorno.