La collaborazione è universalmente riconosciuta come una chiave del successo organizzativo — e a volte viene dipinta come qualcosa di più miracoloso. Capita spesso di sentir celebrare la sua capacità quasi magica di risolvere qualsiasi problema di progetto, in qualsiasi contesto, e magari di salvare il mondo dalla catastrofe imminente. In molti casi la collaborazione è davvero uno strumento potente e indispensabile. Ma gli elogi che le vengono tributati arrivano quasi sempre da una prospettiva teorica, o da esperienze in piccoli progetti e organizzazioni semplici. E spesso a cantarne le lodi sono consulenti che la applicano in grandi aziende, ma solo dentro "bolle" operative specifiche e poco complesse.
La mia esperienza mi ha portato ad alcune riflessioni critiche sull'applicabilità della collaborazione nelle organizzazioni molto complesse (e complicate), in particolare quando i progetti hanno implicazioni strutturali profonde per l'organizzazione stessa. Da quelle riflessioni nasce il modello "Allineamento-Competizione" — in breve ALCO —: un framework semplice per capire quando e come la collaborazione può essere davvero efficace.
I costi della collaborazione
I benefici della collaborazione li conoscono tutti. Dei costi si parla molto meno:
- Tempo — i processi collaborativi, come workshop e review di gruppo, consumano tempo, e incidono sulla timeline complessiva del progetto.
- Controllo — collaborare significa impegnarsi a rispettare le decisioni del gruppo, riducendo l'autonomia di chi guida il progetto e la sua capacità di decidere unilateralmente.
- Agilità — una volta che un gruppo ha raggiunto l'allineamento, introdurre cambiamenti diventa difficile. L'allineamento è vischioso: resiste alle correzioni di rotta.
Il modello Allineamento-Competizione (ALCO)
Il modello valuta il potenziale collaborativo di un contesto lungo due assi:
- Allineamento — quanto l'organizzazione è allineata sulla necessità del progetto e sul modo di realizzarlo. Riflette la capacità di creare obiettivi condivisi.
- Competizione — il livello di contesa sull'ownership del progetto. Competizione alta significa contesa intensa tra gli stakeholder per il controllo e il riconoscimento.
I quattro quadranti
La Staffetta — allineamento alto, competizione bassa (ideale)
Obiettivi unificati e competizione minima: c'è consenso sul fatto che il progetto serva, ma nessuno corre a reclamarne la proprietà. La collaborazione scorre naturale, senza contese sulla leadership.
Il Picnic — allineamento basso, competizione bassa (gestibile)
Gli obiettivi sono disallineati — l'organizzazione è incerta sull'importanza del progetto — ma non c'è contesa sul controllo. Qui la collaborazione richiede un investimento nella costruzione del consenso, e quell'investimento di solito ripaga.
La Corsa Campestre — allineamento alto, competizione alta (difficile)
Tutti concordano sugli obiettivi, e proprio per questo in molti si contendono il controllo. Il conflitto emerge nonostante l'accordo sulla direzione. Navigare questo quadrante significa bilanciare obiettivi condivisi e dinamiche competitive che minano la cooperazione.
Il Tiro alla Fune — allineamento basso, competizione alta (molto difficile)
Obiettivi disallineati e competizione intensa per l'ownership. Lo scenario più insidioso: servirebbe risolvere i disaccordi di fondo sulla direzione mentre si gestisce il clima competitivo. In pratica: nei workshop vi ritrovate persone che remano contro.
Cosa significa per chi guida
I due assi non sono ugualmente manovrabili — ed è questo il cuore pratico del modello:
Conclusioni
- La collaborazione prospera con alto allineamento sugli obiettivi e bassa competizione per l'ownership.
- Aggiustare l'allineamento è possibile; influenzare la competizione quasi mai.
- Nei quadranti "difficile" e "molto difficile", il rapporto costi-benefici della collaborazione può essere sfavorevole — e fingere il contrario fa perdere tempo a tutti.
La collaborazione è utilissima, in certi casi indispensabile, ma non è sempre l'approccio giusto. Il modello Allineamento-Competizione — radicato nell'esperienza reale dentro grandi organizzazioni — è una guida pragmatica per valutarne la fattibilità e, con un pizzico di ironia rispetto all'apertura di questo pezzo, forse anche un modo per ridimensionare la percezione della collaborazione come soluzione onnipotente.
Per un'applicazione sul campo del modello — un caso in cui la collaborazione ha funzionato, e perché — c'è la storia di Sirio, il design system di INPS.