Sirio è il design system di INPS, l'Istituto Nazionale della Previdenza Sociale. Questa è la storia di come è stato creato da zero dentro una grande e complessa amministrazione pubblica. Non parlerò degli aspetti tecnici: il punto di vista è quello organizzativo e manageriale, perché è lì che un progetto del genere si vince o si perde — e perché è stata la collaborazione, più di ogni altra cosa, a rendere possibile l'innovazione.
Il contesto: la scala del problema
INPS è la più grande istituzione di welfare d'Europa. I suoi servizi digitali — circa 450, sostenuti da oltre 2500 applicazioni — sono usati da cittadini, aziende e intermediari, con un portale che riceve circa 2 milioni di visite al giorno. Questi numeri dicono una cosa sola: qualsiasi incoerenza nell'esperienza si moltiplica per milioni di persone.
Un fattore è stato decisivo fin dall'inizio: la sponsorship del vertice. La priorità dell'esperienza utente era scritta nero su bianco nei documenti strategici dell'Istituto:
«In questo processo di trasformazione digitale è cruciale che i servizi abbiano un valore chiaro per l'utente, offrendo un'esperienza (e non solo un servizio) semplice, efficace e quindi raccomandabile.»
INPS, Piano Strategico ICT 2022–2023
Il problema: tre criticità, un ostacolo di fondo
Al punto di partenza, tre criticità definivano la situazione:
- Servizi tutti diversi. Oltre 400 servizi digitali, ciascuno con i propri pattern di UX/UI e i propri percorsi utente. Un'esperienza frammentata, esposta ogni giorno a milioni di persone.
- Nessuna governance della UX. Nessuno standard visivo o di usabilità centralizzato: impossibile identificare i problemi comuni, propagare le best practice, diffondere i miglioramenti.
- Nessuna strategia UX. Mancava un concetto condiviso di valore per l'utente verso cui orientare l'ottimizzazione dell'esperienza.
Sotto queste criticità c'era l'ostacolo strutturale: l'organizzazione a silos. Ogni business unit era responsabile end-to-end dei propri prodotti digitali, con processi, strumenti e pratiche propri. E ogni unit lavorava con fornitori esterni specifici, che spingevano le proprie tecnologie, mantenevano il controllo sulle pratiche di UX/UI e facevano evolvere i propri sistemi legacy. Il risultato: nessuna coerenza, e nessun terreno comune su cui costruirla.
La strategia: partire dal valore per l'utente
La risposta è stata una strategia UX complessiva, costruita attorno a una domanda: cosa significa migliorare l'esperienza utente, e come si misura? La strategia si articolava su tre livelli:
- Valore per l'utente — definire un concetto condiviso di valore, e usarlo per dare priorità alle attività;
- Abilitatori — una governance centralizzata per far rispettare standard e best practice, e un processo che definisca fasi, blueprint e strumenti della progettazione;
- Strumenti — la ricerca con gli utenti per raccogliere insight e validare le scelte; le fondamenta (manuale di brand, design system, linee guida di scrittura) per garantire qualità e coerenza; la misurazione del valore per chiudere il cerchio: abbiamo davvero prodotto valore per l'utente?
Partendo da zero e con tempi stretti, abbiamo scelto di cominciare da due soli elementi: una visione chiara e il design system. Prima le fondamenta, poi tutto il resto.
Tre resistenze, tre strategie
Realizzare Sirio ha significato superare tre resistenze precise.
1. La cultura a silos
Ogni servizio era nato in isolamento: niente comunicazione tra silos, niente processi comuni, niente standard condivisi. La risposta è stata creare una comunità di pratica — un team virtuale chiamato UX@INPS, nell'ambito dell'iniziativa "Progettare per il Cittadino" — coinvolgendo le persone dei silos più rilevanti, scelte in base all'impatto dei loro servizi sull'esperienza. Due appoggi si sono rivelati indispensabili: la sponsorship del top management, che ha legittimato l'iniziativa, e l'adesione della fascia operativa, che ha portato dentro il progetto l'esperienza di chi lavora sui servizi ogni giorno.
2. I tentativi falliti del passato
Non eravamo i primi a provarci: negli anni erano nati UI kit, web kit e librerie di componenti che non avevano mai superato l'adozione di uno o due team. Il sentimento diffuso era scetticismo puro: «Non ce la farete, ci abbiamo già provato». L'antidoto è stato rovesciare l'approccio: non una direttiva dall'alto, ma un «costruiamolo insieme» — coinvolgere tutti dal primo giorno, distribuire la responsabilità, tenere lo sguardo sulla visione di lungo periodo. E soprattutto: non buttare via i tentativi precedenti, ma raccoglierli e analizzarli, perché il lavoro passato diventasse fondamenta invece che macerie.
3. L'ecosistema dei fornitori
Centinaia di interlocutori tecnologici, ognuno con le proprie piattaforme, spesso in competizione tra loro. La leva è stata coinvolgere le persone operative dei fornitori — designer e sviluppatori front-end — perché condividono con gli utenti lo stesso obiettivo: vogliono che il prodotto funzioni. Messi attorno allo stesso tavolo, anche se appartenenti ad aziende concorrenti, hanno trovato una sinergia naturale. La collaborazione ha vinto dove la competizione avrebbe bloccato tutto.
Il processo: allargare per decidere, stringere per produrre
Il design system è stato costruito per sprint tematici (la tipografia, i colori, i componenti...), ciascuno con un'alternanza controllata di momenti larghi e stretti:
- Ricerca — un team ristretto di designer (3–6 persone) conduce interviste, studi sul campo, benchmark;
- Workshop — un core team di 10–15 persone dai diversi silos prende le decisioni condivise;
- Design — il team ristretto produce gli asset;
- Review — il team esteso (30+ stakeholder) valida, commenta, si allinea;
- Refine e delivery — il team ristretto rifinisce, il team esteso fa lo showcase finale e dà il signoff.
La visione prima dei pixel
La pietra fondativa del progetto è stata una visione definita collettivamente, con le persone di tutti i silos:
Visione: «Progettare soluzioni digitali che migliorano la qualità della vita dei cittadini.»
Missione: «Fornire ai cittadini tutte e solo le informazioni e i servizi di cui hanno davvero bisogno per la propria protezione sociale, eliminando la complessità inutile, attraverso una piattaforma digitale semplice, accessibile e in continua ottimizzazione.»
Non sono parole di circostanza: sono i criteri con cui, ancora oggi, si prendono le decisioni di progetto.
Cos'è Sirio, concretamente
Il design system si compone di due parti. Le linee guida: uno style guide per gli standard visivi, una UI guide per le best practice di interfaccia, una content guide per scrivere contenuti semplici e accessibili. E le risorse: una libreria di componenti riusabili e i toolkit per gli sviluppatori. Tutto è pubblico su inps.design, l'hub centrale del design INPS.
Cosa ha aiutato, cosa no
Col senno di poi, tre condizioni hanno favorito il progetto: il bisogno di uno standard era evidente a tutti (500 servizi tutti diversi non li difendeva nessuno); non c'erano conflitti di ownership, perché l'iniziativa era nuova e nessuno la reclamava; e c'era un obiettivo unificante, migliorare l'esperienza di tutti i servizi. Contro, hanno remato le cose di sempre: la percezione di perdita di controllo di chi vedeva nello standard un limite alla propria autonomia; la scarsa comprensione iniziale di cosa fosse un design system; la fisiologica resistenza al cambiamento.
E va detto con onestà: la collaborazione ha un costo. Le review con gruppi numerosi consumano tempo; le decisioni collettive riducono il controllo individuale e rendono più difficile cambiare rotta. Quando l'allineamento sugli obiettivi è basso e la competizione per l'ownership è alta, quel costo può superare i benefici — un tema che ho approfondito in un modello dedicato: la collaborazione non è una bacchetta magica. Sirio ha avuto la fortuna, e la costruzione, di trovarsi nel quadrante giusto: alto allineamento, bassa competizione.
L'impatto
Sirio ha standardizzato l'esperienza del portale inps.it, delle app native e di decine di servizi digitali, con un bacino potenziale di 45 milioni di persone. E ha prodotto un effetto che non era nel piano: il rebranding di INPS, arrivato con il 125° anniversario dell'Istituto, è stato guidato dal design system — un rovesciamento del percorso tradizionale in cui l'identità di marca precede il sistema. Partire dal design system ha generato un'identità digital-first: moderna, accessibile, centrata sull'utente.
Il lavoro è stato riconosciuto con un Silver ai GOV Design Awards 2022, l'inclusione nell'ADI Design Index 2022 e un iF Design Award 2023 — e in seguito con la Menzione d'Onore al XXVIII Compasso d'Oro ADI.
Tre lezioni
- La resistenza si supera con la collaborazione. Silos, fallimenti pregressi, fornitori in competizione: la chiave è stata armonizzare gli sforzi e allineare gruppi di stakeholder diversissimi attorno a una visione condivisa.
- Gli strumenti collaborativi giusti: una comunità di pratica con una visione comune; team larghi per workshop e review, team piccoli per produrre; e le fondamenta esistenti come punto di partenza, mai da zero.
- La collaborazione non è gratis. Quando l'allineamento è basso e la competizione alta, il costo dei processi collaborativi può superare i benefici. Va gestita, non subita.