Nella mia esperienza in INPS ho guidato progetti realizzati da persone di cui, formalmente, non ero il capo. Team composti da figure con ruoli stabili, provenienti da direzioni diverse, con incarichi e obiettivi non allineati ai miei — a volte in aperto contrasto. Nessuna leva gerarchica: ciascuno risponde al proprio dirigente. Nessuna leva economica: niente premi da distribuire, niente meccanismi incentivanti da attivare a piacere. In queste condizioni non si può "dare un ordine" e aspettarsi che venga eseguito. Eppure i progetti si fanno. Come?
Il paradosso apparente
Prima però va sciolto un nodo. Parlare di leadership forte e collaborazione nella stessa frase suona come un controsenso: come fa una persona a "guidare" se il gruppo sta "decidendo insieme"? Una guida incisiva non rischia di soffocare il confronto?
È un paradosso solo in apparenza. Ogni processo collaborativo, per funzionare davvero, ha bisogno di due elementi in tensione: una guida che definisca la direzione e tenga il gruppo orientato, e la capacità di costruire il progetto insieme, valorizzando competenze diffuse. Quando manca la prima, ho visto gruppi collaborativi e volenterosi girare in tondo per mesi: nessuno ostacola il lavoro, ma nessuno lo guida, e il risultato è un gruppo che sembra attivo ma resta immobile. Quando manca la seconda, le decisioni piovono dall'alto e la collaborazione si riduce a una formalità. Una leadership efficace tiene insieme entrambe le cose: traccia una rotta e costruisce le condizioni perché il gruppo possa percorrerla insieme. Non è un compromesso: è la condizione minima perché la collaborazione produca qualcosa.
Guidare per influenza
Nella pubblica amministrazione questo equilibrio si complica di un fattore in più: chi coordina un'iniziativa quasi mai esercita un'autorità formale sulle persone coinvolte. La leadership "sostanziale", quindi, si gioca tutta sull'influenza: la capacità di generare consenso, costruire allineamento, motivare all'azione persone che — sulla carta — non ti devono nulla.
Questa influenza ha un motore preciso. A differenza del privato, dove il successo si misura in ritorno economico, nella PA il valore non si manifesta subito in forma tangibile: sta nel miglioramento dell'esperienza, nella riduzione della complessità, nella capacità di rispondere meglio ai bisogni delle persone. Il leader innovatore deve quindi avere una sorta di sensibilità al valore pubblico: saper riconoscere — e far riconoscere, o più spesso aiutare a ricordare — il valore di ciò che si sta facendo, anche quando non è immediatamente evidente.
Ed è qui che sta la funzione più nobile e più difficile del mestiere: risvegliare. Risvegliare dal torpore burocratico chi ha dimenticato che il proprio lavoro serve — davvero — a migliorare la vita delle persone. Ricordare ogni giorno che dietro una procedura, una schermata o una firma digitale c'è qualcuno che chiede aiuto, che cerca un servizio, che si aspetta un'istituzione più semplice, più umana, più giusta. Quando questo risveglio avviene, l'influenza smette di essere una tecnica di persuasione e diventa qualcosa di più solido: uno scopo condiviso.
I cinque tratti
Negli anni ho distillato questo profilo in cinque tratti. Non sono doti innate: sono comportamenti, e si possono allenare.
1. Dà una direzione chiara, orientata al valore pubblico. Sa dove vuole andare e lo comunica con chiarezza: è lui a tenere la bussola in mano. Ma non gestisce solo obiettivi operativi: riconduce il progetto al suo scopo più alto — l'impatto concreto per cittadini e utenti — e sa raccontarlo sia verso l'alto che verso il basso, adattando il linguaggio senza snaturarne il senso.
2. Costruisce il percorso insieme agli altri, dosando la collaborazione. Coinvolge, ascolta, valorizza prospettive diverse. Ma non confonde la collaborazione con la democrazia totale: coinvolgere sempre tutti non è sempre la scelta più efficace. Sceglie quando aprire il gioco e quando servono decisioni rapide. La partecipazione è una leva strategica, non un obbligo.
3. Guida con influenza, non con autorità. Sa di non poter comandare quasi nulla, e allora orienta, coinvolge, convince — facendo leva su credibilità, visione condivisa e capacità di generare adesione attorno a uno scopo.
4. Costruisce appoggi e relazioni in tutte le direzioni. Verso il basso, creando fiducia in chi fa il lavoro concreto; verso l'alto, ottenendo spazio e protezione per il progetto; lateralmente, generando convergenze con altri attori. Un progetto innovativo non si realizza mai solo con il proprio team: serve un tessitore instancabile.
5. Risveglia il senso del lavoro pubblico. Ricorda — e fa ricordare — che ogni processo, ogni strumento, ogni scelta ha una conseguenza concreta per le persone là fuori. Ridà direzione a un'organizzazione che si è assuefatta all'adempimento.
Del terzo tratto, il cuore di tutto, ho una sintesi a cui sono affezionato:
Non forza le cose: le rende desiderabili.
È la differenza tra un progetto che avanza perché qualcuno lo spinge e uno che avanza perché le persone hanno voglia di portarlo avanti. Il primo si ferma appena chi spinge si distrae. Il secondo cammina anche da solo.
Necessario, non sufficiente
Questo è il profilo del leader che sa collaborare: orientato, inclusivo, credibile, relazionale, ispirato da uno scopo pubblico. È la figura che rende possibile l'innovazione. Ma attenzione: non la rende inevitabile. Anche il miglior leader, con la bussola più precisa e il team più coeso, può trovarsi fermo a metà strada. A un certo punto ogni progetto ha bisogno di qualcosa che non si genera con metodo, visione o carisma: sostegno, energie, copertura politica e operativa. In una parola: carburante. Di come bussola, team e carburante stiano insieme parla l'articolo dedicato ai tre strumenti — perché un leader senza sponsorship resta un ottimo capo spedizione di un convoglio col serbatoio vuoto.