C'è una forma di ansia che chi innova nel settore pubblico conosce bene, e che raramente viene raccontata. In un contesto dove i vertici cambiano spesso, in modo netto, seguendo gli orientamenti politici del momento, ogni progetto di lungo corso convive con una domanda che non se ne va mai: quanto durerà questa finestra di possibilità? Un design system, un rebranding, una nuova funzione organizzativa sono infrastrutture che richiedono anni. Ma basta poco perché le energie si disperdano: una persona chiave che cambia ruolo, una linea politica riorientata, un consiglio rinnovato quasi per intero.
Non l'ansia di non riuscire a fare, ma quella di riuscire a fare e poi veder vanificato tutto il lavoro.
Ho attraversato più di un cambio completo ai vertici dell'Istituto con progetti aperti sul tavolo. Ne ho ricavato alcune strategie concrete — nessuna infallibile, tutte replicabili.
La nave varata
Quando la governance cambia, un progetto che ha ricevuto l'endorsement diretto di chi c'era prima diventa immediatamente sospetto: per i nuovi vertici può apparire come espressione del "giro precedente", da guardare con diffidenza o, più semplicemente, da ignorare. Al rebranding di INPS è successo esattamente questo, nel momento peggiore: il progetto era esplicito, visibile, potenzialmente divisivo, e senza una spinta interna spontanea che lo sostenesse.
La strategia adottata è stata pragmatica, su due binari. Da un lato mostrare che molte cose erano ancora da fare — e quindi orientabili secondo le nuove direttive: il progetto poteva essere modulato, adattato, fatto proprio. Dall'altro mettere in evidenza la quantità e la qualità del lavoro già realizzato: nessuno avrebbe potuto ripartire da zero e ottenere in poco tempo un risultato comparabile. In altre parole, la nave era già varata e in acqua:
Si poteva ridipingerla di un altro colore, ma di certo non la si sarebbe riportata in cantiere.
Ha funzionato. Un potenziale disimpegno si è trasformato in continuità. La lezione: quando senti odore di cambio al timone, porta il progetto oltre il punto in cui rifarlo costa più che finirlo — e lascia sempre ai nuovi vertici qualcosa di vero da decidere.
La semina: la Missionaria Protectiva
La seconda strategia lavora ancora più a monte: seminare i principi di un progetto nei documenti strategici prima ancora che il progetto esista. Con la prima leadership dell'Istituto esisteva un rapporto diretto e informale, e quella vicinanza ha permesso di contribuire alla stesura dei testi di indirizzo — come il Piano ICT triennale — inserendovi i principi dell'Experience Authority quando l'Authority era ancora solo un'idea. Così, quando la proposta è arrivata sul tavolo, emergeva come esigenza già riconosciuta nei documenti ufficiali: la naturale concretizzazione di priorità che l'Istituto aveva già fatto proprie.
Per chi ama la fantascienza, il paragone è con la Missionaria Protectiva di Dune: la forza religiosa che seminava con largo anticipo miti e credenze nei pianeti dell'Impero, perché un giorno potessero essere "attivati" a supporto di un disegno più ampio. Il principio è quello: preparare il contesto affinché, quando arriverà il momento, ciò che proponi trovi già terreno fertile. Un'avvertenza: un'operazione del genere è possibile solo quando la leadership condivide già, almeno in parte, la visione che intendi proporre. E quando l'occasione di contribuire a quei documenti si presenta, va colta con decisione: essere riconosciuti come interlocutori affidabili per la redazione dei testi di indirizzo significa costruire consenso in anticipo per tutte le iniziative future.
Attenzione, però: la semina ha dei limiti. Nelle grandi organizzazioni un cambio radicale di leadership tende ad azzerare anche le linee strategiche appena avviate. Il terreno preparato perde parte della sua forza — mai tutta, ma parte sì.
La sponsorship conquistata due volte
E infatti, proprio sul più bello — quando la proposta dell'Experience Authority stava per ricevere l'autorizzazione formale — la leadership è cambiata. Un cambio netto, che ha azzerato in un colpo solo lo storico delle relazioni e mesi di lavoro di avvicinamento. I nuovi vertici non conoscevano il percorso, non avevano partecipato alla sua genesi, non avevano alcuna sensibilità sul tema.
Con il nuovo assetto è cambiato anche il terreno di gioco: il rapporto diretto e informale aveva lasciato spazio a una catena decisionale più articolata, fatta di passaggi, filtri e nuove priorità. Questo ha imposto una sponsorship mediata, costruita attraverso figure ponte già riconosciute e autorevoli. L'obiettivo era creare le condizioni perché il progetto venisse percepito come utile, maturo e coerente con la nuova direzione — inserendosi nei meccanismi di fiducia già esistenti anziché tentare il contatto personale che non c'era più.
C'è stato anche un compromesso intelligente: l'area IT temeva un nuovo livello di controllo capace di rallentare i rilasci, e la proposta è stata riformulata come servizio di supporto e coordinamento. Le direzioni coinvolte hanno potuto presentarla in modo congiunto, come iniziativa di collaborazione. È stato questo allineamento interno a fare la differenza: un progetto percepito come condiviso — e non divisivo — trova ascolto molto più facilmente.
Un effetto collaterale prezioso: l'approvazione dell'Authority ha funzionato da "piede nella porta" per il rebranding stesso. Se i nuovi vertici autorizzavano una funzione incaricata di scrivere e far rispettare le linee guida, implicitamente accettavano anche il nuovo brand come fondamento di quelle regole. Una sponsorship personale trasformata in riconoscimento istituzionale: da quel momento il progetto camminava con le proprie gambe.
La manutenzione del sostegno
La sponsorship — il carburante, nella terminologia dei tre strumenti per attraversare il deserto — ha un'altra proprietà scomoda: si consuma. Ottenuto l'atto istitutivo, il lavoro ricomincia: aggiornamenti periodici sui risultati, supportati da dati numerici, per dimostrare ai vertici che quella funzione genera valore. In un contesto dove le priorità cambiano rapidamente, i numeri ancorano la percezione del valore a qualcosa di oggettivo e difficilmente contestabile. Il reporting periodico sembra burocrazia; è manutenzione del sostegno.
Il prezzo, e perché vale la pena pagarlo
Un'ultima cosa, la più difficile da accettare. Riconquistare il sostegno può significare sacrificare parte dell'integrità del progetto o della sua visione iniziale, pur di raggiungere lo scopo più importante: portarlo a termine e garantirgli continuità. A chi obietta che così si tradisce l'innovazione, rispondo che la si protegge dal rischio peggiore: rimanere incompiuta e tornare al punto di partenza, nel cassetto. Fare a meno di uno sponsor è possibile solo in casi rari, quando un progetto ha messo radici così profonde da proseguire per inerzia — a Sirio, in parte, è successo. Per tutti gli altri, la sopravvivenza al cambio dei vertici è una competenza da progettare fin dal primo giorno.