In una riunione dove si decide, il design perde quasi sempre. Ci siamo passati tutti. Non perché abbia torto, ma perché porta al tavolo la merce sbagliata: consegna artefatti, mentre chi siede a quel tavolo compra conseguenze. Una schermata più chiara è un'opinione, e in una discussione di priorità le opinioni si annullano a vicenda. Vince chi porta un numero.
È una condizione che nel settore pubblico è ancora più strutturale. Senza mercato non esiste il cliente insoddisfatto che smette di comprare, non esiste concorrenza, e la performance si misura spesso sulle quantità: quanti servizi online, quante pratiche lavorate. In quel contesto il miglioramento può diventare, molto più frequentemente di quanto vorremmo, completamente opzionale. Le conseguenze per un servizio che funziona male si «pagano» in modo molto più indiretto e attenuato rispetto al settore privato, e la qualità tende a restare una questione di gusto personale, fino a quando qualcuno non la trasforma in un dato oggettivo.
L'unica «pressione esterna» che si può applicare a un'amministrazione pubblica è l'impatto sulle persone che ne usano i servizi. Ma perché quell'impatto funzioni davvero da pressione deve avere tre proprietà:
- essere centrato su bisogni reali;
- essere misurabile in modo oggettivo;
- …e a un certo punto, diventare vincolante.
Le prime due il design le sa produrre. La terza è il problema di tutti.
Il design come disciplina dell'impatto
Il design parte dal problema reale di chi usa un servizio, osserva l'uso invece delle intenzioni, misura l'effetto delle scelte sugli utenti e trasforma i bisogni in un vincolo progettuale. Detta così sembra una definizione da manuale, ma ha una conseguenza operativa precisa: è l'unica disciplina che produce, come sottoprodotto naturale del proprio metodo, la materia prima di cui la leadership ha bisogno per decidere.
La misurazione degli impatti fa tre cose insieme. Non dà potere ai cittadini in astratto, dà potere ai loro bisogni, che è più utile perché li rende un criterio invece che un'aspirazione. Esercita la pressione esterna che nella pubblica amministrazione manca per costruzione — il tema di Fare cose che funzionano. E soprattutto può essere compresa da chi decide, il che la rende l'unico linguaggio che consente al design di entrare in una stanza dove si allocano risorse.
Da qui nasce un ciclo che ho visto chiudersi per intero pochissime volte, e una di queste, forse la più significativa, vale la pena raccontarla.
Come nasce l'aspettativa
Il progetto INPS per i Giovani è un progetto di design puro, e comincia con un rovesciamento di strategia. Invece di raccontare i singoli servizi uno per uno, abbiamo identificato una platea tenuta insieme da bisogni, interessi e aspettative comuni, e abbiamo cominciato a comunicare a quella platea: per bisogni e per momenti di vita, invece che per procedimenti.
Siamo partiti dalla ricerca — indagini, questionari, conversazioni con i ragazzi — e ne è uscito un quadro netto. I giovani non conoscono l'Istituto, non sanno quali servizi siano disponibili per loro, non hanno idea di come funzioni il sistema previdenziale. E percepiscono la pubblica amministrazione come distante e disinteressata nei loro confronti.
Se il problema è che non sanno, l'azione non è promuovere: è spiegare. Abbiamo costruito messaggi che facessero formazione, nei formati e con i linguaggi che quella platea usa davvero. Il linguaggio è stato il punto chiave: abbiamo smesso di parlare in istituzionalese e cominciato a usare i codici dei creator e di chi quel pubblico lo raggiunge ogni giorno. Su questo aspetto ho scritto a parte, perché merita un discorso suo.
C'era però un secondo ostacolo, e riguardava il dopo. L'Istituto eroga circa cinquecento servizi: anche ammesso di aver convinto qualcuno che qualcosa lo riguarda, resta il problema di fargli trovare quale. È una delle cose più difficili in assoluto, e le analisi lo confermano da tempo: è il punto in cui la navigazione di un grande portale pubblico fallisce, perché spesso è organizzata secondo la struttura di chi eroga invece che secondo la domanda di chi cerca. E anche quando, come nel nostro caso, è stata costruita insieme agli utenti, testata, migliorata e testata ancora… beh, rimane comunque un bel rompicapo per chiunque.
Da qui l'architettura, ed è la ragione per cui questo caso appartiene a un discorso sulla misurazione. Il sistema è multicanale, con messaggi e formati diversi a seconda del canale, e tutti convergono su una landing page dove ciascuno riconosce la propria area di interesse e da lì viene portato al sottoinsieme di servizi e informazioni che lo riguarda. In pratica, invece di riorganizzare — di nuovo — la navigazione per tutti, impresa lunga e incerta, abbiamo costruito una via d'accesso laterale, tagliata su una platea sola. Identifichiamo, attiriamo attenzione, portiamo alla cosa giusta.
Guardatela come struttura e vedrete cosa ha di speciale, almeno per una pubblica amministrazione: è un imbuto, e ogni suo gradino si conta da solo. Quante persone ha raggiunto un messaggio, quante sono arrivate alla landing, quante hanno riconosciuto il proprio bisogno, quante sono atterrate su un servizio (sì, è un funnel). E la misurazione non è stata aggiunta alla fine ricavando qualche dato da quello che casualmente esisteva: è una proprietà della forma che abbiamo scelto.
E infatti sono usciti. Tre milioni di visitatori. Un tasso di conversione verso i servizi vicino al venti per cento. Un aumento della quota di giovani registrati del quindici per cento anno su anno.
C'è però una ragione per cui quelle cifre hanno viaggiato, e non è la loro grandezza. Il progetto si innestava su un'esigenza che non era soltanto dell'Istituto. Avvicinare i giovani, informarli, incoraggiarli e accompagnarli verso il mondo del lavoro tocca due questioni che il paese ha aperte davanti a sé: il calo demografico e la quota di ragazzi che nel lavoro non entrano. Chi ha letto quei numeri non stava valutando una campagna riuscita. Stava guardando una risposta parziale a un problema che aveva già ben chiaro in testa, e che era sul tavolo da prima che il progetto esistesse.
Misurare l'impatto è necessario, ma non basta. L'impatto deve insistere su qualcosa che chi decide ha già a cuore.
Un ottimo numero su una questione che più in alto non toglie il sonno a nessuno resta un ottimo numero, e si ferma lì.
È lo stesso principio che in Innovare nella Pubblica Amministrazione descrivo parlando di sponsorship: per capire dove investire le proprie energie, e quindi cosa proporre al vertice, bisogna prima capire cosa il vertice compra. Vale per come si presenta un progetto, e vale a maggior ragione per come lo si sceglie. Agganciare il proprio lavoro a una priorità che esiste già nell'agenda di chi sta più in alto — meglio ancora se in un'agenda più larga di quella dell'ente — significa non dover cercare appoggio in continuazione, perché lo sponsor arriva dal tema stesso. Scegliere su cosa lavorare è parte del mestiere quanto scegliere come.
Fatta quella scelta, il risultato vero non sono più le cifre. Il risultato è cosa è successo dopo che hanno cominciato a circolare: è partita un'onda di progetti interni impostati allo stesso modo, ed è cambiata la strategia di comunicazione dell'Istituto. Nessuno lo ha imposto. Qualcuno ha visto degli impatti allineati agli obiettivi strategici, e ha cominciato a pretenderli anche altrove.
Questo è il momento in cui il ciclo si chiude su sé stesso. Progettiamo cose che funzionano, misuriamo, comunichiamo gli impatti — e da lì nasce un'aspettativa di impatto, cioè l'abitudine dell'organizzazione a chiedersi quale effetto avrà una cosa prima di farla. Quando quell'abitudine esiste, il design smette di doversi giustificare: viene cercato, perché senza di lui i numeri che ormai tutti si aspettano non arrivano.
Ma l'aspettativa non è obbligo
Qui però bisogna essere onesti, perché è il punto in cui la maggior parte dei racconti di questo tipo bara.
Un caso che funziona crea aspettativa. Non crea obbligo. L'aspettativa vive finché vive l'attenzione che l'ha generata: cambia una priorità, cambiano le persone, e si torna a misurare quante cose sono state fatte invece di quanto hanno funzionato. Chiunque abbia lavorato a lungo in un'organizzazione grande ha visto succedere esattamente questo.
Perché la misurazione degli impatti diventi strutturale servono due cose che nessun singolo progetto può produrre.
L'infrastruttura. Finché ogni team si costruisce le proprie metriche in proprio, ogni dimostrazione resta artigianale e soprattutto incomparabile: due servizi misurati con criteri diversi non si possono mettere in fila, e un numero che non si confronta con nessun altro non diventa mai un criterio di valutazione. Servono strumenti trasversali e condivisi — analytics, raccolta di instant feedback, indicatori definiti allo stesso modo per tutti — messi a disposizione di chiunque progetti, così che misurare sia la strada più semplice invece che un atto di buona volontà.
La valutazione. Il passo che rende tutto irreversibile è quando avere strumenti di misura diventa dovuto, e quando le strutture vengono valutate nelle loro performance anche sugli impatti prodotti, e non solo sui volumi. È verso lì che ci si sta muovendo, ed è la parte più lenta perché tocca il modo in cui un'amministrazione giudica sé stessa.
Che aspetto ha, quando succede davvero
Vale la pena guardare i paesi che quel terzo stadio l'hanno raggiunto, perché il confronto dice una cosa che non ci si aspetta.
In Francia il sistema informativo dello Stato sta per decreto sotto la responsabilità del Primo ministro, e i progetti digitali sopra i nove milioni di euro devono passare da un parere che il ministro non può ignorare: nel diritto amministrativo francese quel tipo di parere vincola chi decide. Dal 2023, per circolare, il design system dello Stato è obbligatorio per ogni nuovo sito pubblico, e ogni ministero deve nominare un responsabile del design. In Giappone l'agenzia per il digitale è guidata per legge dal Primo ministro e richiede in blocco il bilancio per i sistemi informativi di tutte le amministrazioni nazionali: un collo di bottiglia sui soldi, che è il punto in cui le priorità si decidono davvero. Nel Regno Unito, per un decennio, nessun servizio transazionale poteva andare online senza passare una valutazione, e la spesa digitale dei ministeri poteva essere bloccata dal centro.
Nessuno di questi paesi ha una figura apicale di design. Il design lì conta perché è attaccato a una decisione: un bilancio, un passaggio obbligato, un requisito senza il quale non si va avanti.
E il caso più istruttivo è quello opposto. Nell'agosto del 2025 gli Stati Uniti hanno istituito con grande clamore un Chief Design Officer alla Casa Bianca, dentro un organismo chiamato National Design Studio (nome peraltro azzeccatissimo). Nel testo che lo crea, quell'organismo «consiglia» le agenzie, e le agenzie «devono consultarsi». Non c'è uno standard che faccia da asticella, non c'è potere di fermare nulla, non ci sono fondi propri, e la struttura si estingue dopo tre anni.
È il titolo più altisonante mai dato al design in un governo ma, almeno per ora, sembra una scatola vuota.
Da dove si comincia
Se ne ricava una regola pratica, che vale per un paese come per un ente come per una direzione dentro un ente: il valore che un'organizzazione attribuisce davvero al design si misura da quanto il design partecipa a una decisione. Tutto il resto — il numero di designer, la qualità dei documenti, la bellezza delle linee guida — descrive le intenzioni. E rimane decorazione.
E poiché nessuno regala quel posto al tavolo, l'unico modo di prenderselo è produrre impatti, in termini di vero valore per gli utenti, che chi decide possa spendere. Il che richiede, prima di tutto, di progettare le cose perché servano a qualcosa (è bene ribadirlo) e perché siano misurabili fin dall'inizio: è la forma di obbligatorietà che non dipende da nessun altro, perché è quella che ci si dà da soli.
C'è un ultimo ostacolo, ed è meno tecnico di quanto sembri. Chi fa questo mestiere nella pubblica amministrazione lavora quasi sempre lontano dai riflettori, e spesso senza sapere quanti, altrove, sono nella sua stessa condizione. Non ci conosciamo, non sappiamo quanti siamo, e non sappiamo nemmeno quanto siamo bravi. Finché ogni dimostrazione resta chiusa dentro l'ente che l'ha prodotta, l'aspettativa di impatto non si estende oltre il perimetro di quell'ente.
Per questo l'ultimo passaggio del ciclo — comunichiamo gli impatti — non è un esercizio di comunicazione interna. È il modo in cui una pratica isolata diventa un'aspettativa diffusa, e un'aspettativa diffusa, alla lunga, diventa una regola.