Dopo il design system Sirio e il rebranding, in INPS restava aperta una domanda scomoda: chi garantisce che tutto questo venga applicato nel tempo, una volta che i progetti sono formalmente conclusi? Una regola enunciata e basta dura poco. Serve qualcuno che la custodisca, che ne difenda il senso davanti alle pressioni quotidiane, alle eccezioni, alle scorciatoie che ogni grande organizzazione genera per inerzia. Altrimenti il ritorno alla frammentazione è rapido: ogni direzione con la propria versione, ogni progetto con la propria eccezione, ogni fornitore con la propria interpretazione.
Un design system senza enforcement o un brand senza custodi diventano presto manuali dimenticati, pieni di buone intenzioni e nessuna conseguenza.
Da qui l'idea dell'Experience Authority: una funzione organizzativa con il mandato di trasformare regole e principi in comportamenti concreti. Come funziona nel quotidiano l'ho raccontato in Design ops from scratch; qui voglio raccontare quanto è stato difficile farla nascere — perché è stato, tra i progetti che ho seguito, il più strano.
L'innovazione più ardua: nessuno vede il problema, nessuno conosce lo strumento
L'Experience Authority appartiene alla tipologia di innovazione più complessa: problema ignoto affrontato con strumento ignoto. L'organizzazione non percepiva l'assenza di un presidio sulla qualità dell'esperienza come un problema urgente; e allo stesso tempo l'idea di un organo che "approva" scelte di design, di linguaggio, di interfaccia era senza precedenti, interni o esterni. Un doppio salto: far emergere un bisogno che nessuno riconosceva e, contemporaneamente, costruire da zero il meccanismo per affrontarlo.
Per questo la chiamo innovazione di secondo ordine: tocca il cuore delle pratiche organizzative. L'assunto implicito, in una PA, è che contino la correttezza normativa e la funzionalità tecnica, e che l'esperienza dell'utente sia un fatto accessorio. L'innovazione stava nel rovesciare quell'assunto: l'esperienza è una dimensione da presidiare sistematicamente, al pari di un bilancio o di un sistema informativo.
Il paradosso: quasi nessuna ostilità
Chi ha letto le storie di Sirio e del rebranding si aspetterebbe conflitti. E invece l'ostilità è stata quasi assente — per una ragione poco lusinghiera: "la parte più resistente dell'organizzazione non sapeva nemmeno da cosa difendersi". Un'iniziativa così inedita veniva percepita come marginale, quasi tecnica, incapace di minacciare equilibri o territori di potere. Pochi avevano intuito che nel tempo questa funzione avrebbe cambiato l'Istituto dall'interno, un servizio alla volta.
L'unico timore vero riguardava il rischio del "gate bloccante": un filtro rigido capace di ritardare pubblicazioni e mettere in stallo progetti con scadenze non negoziabili. Una preoccupazione legittima, soprattutto nell'area informatica. L'abbiamo disinnescata con la formulazione iniziale, tuttora in vigore: l'Authority come alleato — un supporto metodologico che riduce errori, dà chiarezza e aiuta i progetti a muoversi più in fretta. E la domanda d'esordio di ogni verifica lo dimostrava: "come possiamo aiutarvi?".
La resistenza: "in fondo è solo grafica"
La resistenza invece si è manifestata, e con chiarezza — mai come opposizione esplicita, sempre come atteggiamento riduttivo. Quando c'è fretta, quando incombono le scadenze istituzionali, la tentazione ricorrente era liquidare il tema: "in fondo è solo grafica". Un passo saltato, una deroga silenziosa, un'applicazione parziale delle regole. È la resistenza più difficile da contrastare, perché non si presenta mai come conflitto: si presenta come "altre priorità".
La complessità: un piccolo team contro centinaia di progetti
La domanda strutturale era semplice solo in apparenza: come può un gruppo di lavoro di dimensioni ridotte presidiare centinaia di progetti — touchpoint digitali, servizi online e offline, campagne, materiali informativi — in un contesto dove le competenze di design e brand management scarseggiano? Due le strategie:
Approccio incrementale. Proprio perché l'Authority non era un gate bloccante, poteva scegliere le battaglie: concentrarsi sui progetti più strategici o visibili, lasciare indietro i casi meno critici, consolidare il ruolo passo dopo passo senza rischiare la paralisi.
Sistema a matrice. Il personale interno suddiviso per direzioni da presidiare, come entry point stabile per i progetti; a supporto, un pool di specialisti verticali — grafici, brand designer, UX, copywriter — per le verifiche puntuali. Un modo per ampliare virtualmente la capacità del team distribuendo il presidio.
La complessità non si è ridotta: è diventata gestibile — una potenziale marea trasformata in un flusso governabile.
L'ansia bifronte
L'ansia, in questo progetto, aveva due facce opposte. Appena operativa, l'Authority è stata letteralmente sommersa di richieste: l'ansia di non farcela, di non rispondere nei tempi e con la qualità necessaria, è arrivata subito. Ma esisteva anche l'ansia contraria: quella di essere ignorati. Il timore di diventare un organo insignificante, scavalcato nelle decisioni importanti, consultato solo a posteriori. Un rischio più insidioso del primo, perché avrebbe reso inutile lo sforzo senza neppure generare conflitto. "In bilico tra il troppo e il niente": così ci siamo mossi per mesi.
Benvenuti al picnic
Nel modello ALCO dei quadranti collaborativi — l'ho raccontato in La collaborazione non è una silver bullet — l'Experience Authority è finita dritta nel Picnic: bassa competizione, ma anche basso allineamento. Tutti presenti allo stesso tavolo, ciascuno concentrato sul proprio panino. Nessuno contestava le regole; molti però passavano il materiale "così com'è", aspettandosi che fosse l'Authority a correggerlo. Il ragionamento implicito: "se esiste l'Experience Authority, allora tocca a loro occuparsi di queste cose". Collaborazione formale in abbondanza — incontri, condivisioni, passaggi di approvazione — e pochissima presa di responsabilità.
Per uscire dal picnic abbiamo usato quattro leve:
1. Facilitatori e formatori. Ogni verifica diventava un'occasione di aiuto concreto: al posto di respingere i materiali, preparavamo esempi di come sarebbero risultati applicando correttamente Sirio o le linee guida di brand. "Lo facciamo insieme" abbassa le difese.
2. Referenti fissi. Ogni direzione con un interlocutore stabile: relazioni costanti al posto di controlli impersonali, per costruire fiducia e responsabilizzazione.
3. Adempimenti incrementali. Niente conformità totale pretesa da subito: step progressivi, compatibili con i piani già in corso, per un allineamento meno traumatico.
4. Approccio proattivo. "Andare alla montagna": intercettare i progetti alla fonte, avvicinando i responsabili prima che qualcosa venisse pubblicato senza passare dal presidio, per ignoranza o per fretta.
Una collaborazione guidata più che spontanea, che ha richiesto molta pazienza e un costante lavoro di accompagnamento culturale.
450 servizi, 450 modi di misurare la soddisfazione
Resta la sfida di fondo: dimostrare con dati che l'Authority genera valore. Il punto di partenza era scoraggiante: in INPS i sistemi di feedback abbondavano — uno per ogni servizio, ciascuno con metriche e scale diverse. Risultato: 450 servizi con altrettanti modi differenti di "misurare" la soddisfazione degli utenti, e la totale impossibilità di confronto.
Da qui la scelta di ripartire dalle basi: un set ristretto di metriche comuni — CES (Customer Effort Score, la facilità d'uso) e CSAT (la soddisfazione complessiva) — un sistema centralizzato di raccolta, e la migrazione progressiva di ogni servizio verso lo standard. Quando sarà pienamente operativo, si potranno confrontare i punteggi dei servizi passati dall'Authority con quelli rimasti fuori dal perimetro: un'evidenza leggibile da tutti e, soprattutto, spendibile ai tavoli decisionali. È la strategia di legittimazione definitiva:
Dimostrare che l'Experience Authority è un motore misurabile di miglioramento. Non ci siamo ancora, ma la rotta è chiara e il cammino è iniziato.