Il middle management viene spesso descritto come il "collo di bottiglia" dell'innovazione. È un'espressione comoda, ma riduttiva — e soprattutto ingenerosa. Nella mia esperienza, il livello intermedio delle grandi organizzazioni raramente è composto da persone incompetenti o in malafede (per quanto l'evenienza sia sempre possibile). Resiste perché si trova al crocevia tra chi decide e chi esegue, costantemente sottoposto a vincoli, pressioni e contraddizioni. E la sua resistenza, vista da vicino, è quasi sempre perfettamente razionale.
Una resistenza razionale
Il middle manager è la cinghia di trasmissione tra la governance strategica e la base operativa — e anche l'ammortizzatore tra forze che, senza di lui, si scontrerebbero in modo catastrofico. Opera dentro una rete di alleanze interne, obiettivi assegnati e vincoli non scritti, in un ambiente dove le relazioni contano quanto i ruoli e la stabilità del proprio perimetro è spesso l'unico scudo identitario. Sa benissimo che un progetto trasversale può rompere equilibri di potere, generare tensioni tra le aree, portare nuovi compiti senza togliere i vecchi, esporlo a nuove responsabilità.
A questo si aggiunge il fattore strutturale decisivo: gli obiettivi assegnati al middle management raramente coincidono con quelli di un progetto innovativo. Spesso sono in contrasto. Il progetto vuole migliorare l'esperienza utente e sperimentare; il responsabile di struttura viene valutato su tempi, conformità alle norme, efficienza interna. Il rischio percepito è perdere punti reali per inseguire un beneficio astratto. E anche il dirigente che in cuor suo condivide la visione non sempre può permettersi di sostenerla: la cultura del "non esporsi" è forte, e non a caso — esporsi è rischioso.
Dove si annidano ostilità, resistenza e complessità
Il modello O.R.C.A. raccoglie le quattro forze ricorrenti che ostacolano chi innova. Tre di queste — ostilità, resistenza, complessità — trovano nel livello intermedio il loro habitat naturale:
Ostilità. Non sempre dichiarata, ma ben presente. Il progetto innovativo viene percepito come minaccia al proprio ruolo, alla propria influenza, agli equilibri costruiti nel tempo. Anche quando l'obiettivo è condivisibile, il fatto che non sia stato deciso "da dentro" può generare opposizione silenziosa ma attiva. È difesa del territorio, non giudizio di merito.
Resistenza. Qui assume la forma più pericolosa: quella passiva. Nessuno si oppone frontalmente; si rallenta. Si rimanda, si chiedono approfondimenti, si sollevano obiezioni procedurali. È la zona grigia del "non dico no, ma non faccio sì" — difficilissima da smascherare, perché formalmente sembra prudenza. In realtà è inerzia organizzativa travestita da cautela.
Complessità. Il middle management conosce benissimo il labirinto organizzativo — e spesso lo usa come scudo. "Non è il mio perimetro", "non abbiamo copertura", "ci vuole una circolare". La complessità diventa un alibi perfetto per non muoversi. E finché il progetto resta sospeso tra indicazioni vaghe dall'alto e scarso entusiasmo dal basso, si vaga nel labirinto senza meta.
La morsa
Contro questo blocco ho un solo strumento che abbia visto funzionare con regolarità. L'ho chiamato la morsa: una metafora visiva forse un po' brutale, ma anche un concetto operativo molto concreto. Consiste nell'esercitare una pressione convergente e simultanea da due direzioni: dall'alto, il top management che legittima, protegge, autorizza; dal basso, la base operativa che partecipa, si riconosce, contribuisce. Al centro, stretto tra le due spinte, c'è il middle management — che a quel punto non può più restare fermo senza esporsi, cioè senza pagare proprio quel costo che la sua cultura gli impone di evitare.
La morsa non serve a punire. Serve a sbloccare — cosa che, per il lavoro che di solito fa una morsa, è decisamente controintuitiva. Il suo scopo non è cambiare la testa del middle management: è creare un contesto in cui restare fermi non sia più un'opzione praticabile. In una frase: si tratta di rendere più semplice dire sì che dire no.
Naturalmente, se gli obiettivi del progetto coincidono con quelli degli attori chiave, non serve alcuna azione persuasiva: il sostegno nasce da solo. È la condizione ideale, e ogni tanto capita pure. Nella maggior parte dei casi, però, l'allineamento spontaneo non c'è, e serve la spinta calibrata. Come si costruiscono i due bracci — la sponsorship dall'alto e l'adesione dal basso — è il tema dei tre strumenti di chi innova nella PA.
La morsa in pratica: il caso Sirio
Nel progetto Sirio, il design system di INPS, la resistenza del livello intermedio non è mai stata frontale. Alcuni dirigenti tecnici hanno colto subito il valore del progetto e si sono attivati per supportarlo. Ma per la maggior parte, l'adozione del design system semplicemente non era una priorità: i servizi venivano comunque realizzati e messi online, formalmente completi. Secondo la logica dell'adempimento, l'obiettivo era già raggiunto — e Sirio rischiava di apparire come un "più" non richiesto: interessante, forse utile, certamente "carino". Ma non urgente. Ne seguiva un disimpegno silenzioso: ritardi, assenze dai tavoli, indicazioni condivise che cadevano nel vuoto.
La doppia spinta è stata progettata, non sperata. Il sostegno dei vertici ha impedito che il progetto venisse ridimensionato o ignorato; il coinvolgimento attivo della base ha generato pressione informale e consenso operativo. E in mezzo:
Alcune porte si sono aperte, non perché abbattute, ma perché era diventato difficile tenerle chiuse.
Lo strumento concreto sono state le design review cicliche con il gruppo esteso: momenti periodici in cui si presentava il lavoro dei cicli precedenti e si raccoglieva feedback. A parteciparvi c'erano anche le persone dei team interni coinvolte operativamente — spesso appartenenti alle stesse aree di chi sedeva al livello intermedio della gerarchia. Così il middle management vedeva avanzare il progetto "attraverso le proprie persone", in un contesto che non lo escludeva ma nemmeno lo sovraesponeva. Il coinvolgimento era calibrato: informati formalmente, ascoltati quando necessario, mai obbligati a posizionarsi o a contribuire a ogni fase.
Questo equilibrio produceva vantaggi simultanei: nessuno si sentiva esautorato, perché il confronto era previsto; nessuno era costretto a schierarsi, perché il lavoro era presentato come processo continuo; e tutti erano messi in condizione di sentirsi parte del progetto, anche senza un ruolo operativo diretto. Un'architettura relazionale che ha funzionato proprio perché non chiedeva troppo, ma non escludeva nessuno.
In sintesi
La morsa, a dispetto del nome minaccioso, non è mai stata una strategia aggressiva. È una configurazione progettuale che permette al progetto di non fermarsi dove di solito le cose rallentano: nelle pieghe dell'organizzazione, dove nessuno è contro, ma nessuno è veramente a favore. Il middle management non va demonizzato né aggirato: va messo nelle condizioni in cui sostenere il progetto — o almeno non ostacolarlo — diventa la strada più conveniente. Con gli argomenti giusti, con la pressione giusta, nel momento giusto.