Ostilità, resistenza, complessità, ansia: sono le quattro forze che ostacolano chi innova in un'organizzazione complessa, e che nel libro raccolgo sotto la sigla O.R.C.A. Qui mi occupo della seconda.
L'ostilità, di cui ho scritto nel pezzo precedente, ha almeno un pregio: prende di mira le persone — chi porta il cambiamento, chi ne diventa il volto — e quindi, prima o poi, la puoi guardare in faccia. La resistenza no. La resistenza attraversa il sistema stesso: processi, procedure, abitudini e prassi consolidate che sembrano innocue una per una e che, sommate, funzionano come un freno. Non ha un volto preciso. Ed è esattamente per questo che è più difficile da individuare e da contrastare.
Vale una precisazione: la resistenza raramente è un atto deliberato. Molto più spesso è una reazione istintiva, legata a un senso di insicurezza verso il cambiamento — una difesa collettiva, più sistemica che individuale, che tende a preservare l'equilibrio esistente. Capirla come fenomeno fisiologico, e non come congiura, è il primo passo per gestirla.
"Irrituale", ovvero: la parola che spiega tutto
Chi lavora nella pubblica amministrazione, prima o poi, si sente rispondere che una proposta è "irrituale". È una parola meravigliosa, se ci si pensa: la bocciatura non riguarda il merito della proposta, ma il fatto che esca dal consueto, da ciò che è formalmente abituale. Un intero modello culturale condensato in quattro sillabe. Perché la PA è storicamente orientata all'adempimento: il successo si misura in conformità — il legislatore ha chiesto questo, l'abbiamo fatto, abbiamo vinto. In un sistema costruito per funzionare attraverso regole stabili, ogni cambiamento appare come una possibile violazione dell'equilibrio: meglio non fare che fare qualcosa che potrebbe essere contestato. Finché tutto è formalmente conforme, non c'è urgenza di cambiare nulla.
Le forme della resistenza
La resistenza non si presenta quasi mai come un "no" esplicito. Si presenta così:
Il rinvio infinito. La decisione ha bisogno di un parere di un'altra struttura, che impiega mesi a rispondere e poi produce note interlocutorie o pareri talmente generici da non permettere di procedere. Passaggi nati per garantire correttezza procedurale che diventano trappole temporali.
L'adesione formale. Il progetto viene sostenuto a parole, incluso nei documenti e nei verbali — e nella pratica non cambia niente. Le attività proseguono come prima, con la sola differenza di avere un nuovo lessico per descriverle. Una strategia di conservazione elegante: evita il conflitto e mantiene intatto lo status quo.
Il lasciar fare. La più insidiosa. Il progetto procede, riceve persino segnali di incoraggiamento. Intanto, altrove, prende forma un progetto-fotocopia con obiettivi simili ma impostato in modo più consueto, più "sicuro". Due binari paralleli che non si incontrano mai — e quello innovativo perde per strada legittimità e risorse. Nei casi migliori arriva perfino a conclusione: formalmente completato, ma su un binario morto, senza adozione e senza conseguenze reali.
È la forma di resistenza più difficile da contrastare, perché non si oppone — assorbe. Lascia che il cambiamento si consumi da solo, fino a esaurirsi in modo silenzioso e ordinato.
Il tratto comune di tutte queste forme: rispettano formalmente le regole e nella sostanza ne svuotano l'efficacia. Nessuno sabota. Nessuno protesta. Il sistema, semplicemente, ammortizza il colpo e torna in posizione.
Perché succede: il passato da difendere
Sarebbe comodo liquidare tutto come malafede o incompetenza. Nella maggior parte dei casi si tratta invece di strategie di autoprotezione — e sotto c'è un meccanismo psicologico preciso, che la letteratura organizzativa conosce bene: l'escalation of commitment (Staw, 1976) e la sunk cost fallacy (Arkes & Blumer, 1985). È la tendenza a mantenere un corso d'azione anche quando ha smesso di funzionare, semplicemente perché vi si è già investito troppo — tempo, energie, reputazione — per ammettere che debba cambiare.
Riconoscere la necessità del cambiamento, per chi presidia un processo da vent'anni, significherebbe ammettere che anni di lavoro e di decisioni passate non erano ottimali. Un colpo diretto all'autostima, individuale e collettiva. Ecco perché chi ha investito molto in un certo modo di fare le cose tende a difenderlo anche quando i risultati non sono più soddisfacenti: la resistenza nasce dalla paura del nuovo, certo, ma anche — e forse soprattutto — dal desiderio di non vanificare il passato.
La via d'uscita
Da questa lettura discende la contromossa più efficace, che è anche la meno intuitiva: non contrapporsi, ma riconoscere e valorizzare ciò che le persone hanno costruito. Mostrare che il cambiamento non cancella il loro lavoro: lo estende e lo fa evolvere. Sembra un dettaglio retorico; è la differenza tra una difesa a oltranza e una partecipazione attiva. Ho visto più resistenze sciogliersi davanti a una frase di riconoscimento sincero che davanti a qualunque slide di benefici attesi.
La seconda leva sono le metriche di impatto. Finché il metro del successo è il "numero di pratiche erogate", lo status quo vince sempre, perché è sicuro e formalmente corretto. Introdurre misure che guardano agli effetti concreti — a partire dalla soddisfazione dei cittadini rispetto ai servizi ricevuti — sposta l'attenzione dagli adempimenti ai risultati, e costruisce un caso solido e difficilmente contestabile per il cambiamento.
La terza leva è il pubblico. La PA è abituata a rendere conto verso l'alto — gerarchia e legislatore — molto più che verso i cittadini. Ribaltare questa abitudine conviene anche tatticamente: comunicare al pubblico i benefici concreti del lavoro svolto genera attenzione e approvazione esterna, che a sua volta offre un ritorno d'immagine alla leadership — la sponda perfetta per sensibilizzarla. E dentro l'organizzazione, workshop e sessioni di co-design in cui si costruiscono insieme obiettivi e visione mostrano al personale che il proprio lavoro ha un impatto reale sulle persone: è così che una resistenza iniziale si trasforma in supporto convinto.
In sintesi
La resistenza è fisiologica, sistemica e quasi sempre in buona fede: un sistema costruito per la stabilità che ammortizza ciò che lo disturba. Combatterla frontalmente è inutile, perché non c'è nessuno da combattere. Si supera valorizzando il lavoro passato, misurando gli impatti veri e usando i cittadini come leva. E una volta fatto, vi aspetta la sfida successiva: far funzionare l'innovazione dentro un sistema che moltiplica connessioni, regole e attori. Ne scrivo nel prossimo pezzo della serie, L'orologio meccanico.