Ammetto che il titolo suona male. In un mondo professionale dove la collaborazione è diventata una virtù morale prima ancora che un metodo, dire "collaboriamo il meno possibile" ha lo stesso effetto di dire che i workshop, ogni tanto, sono una perdita di tempo. Eppure è esattamente la strategia che ha permesso di portare a casa il rebranding di INPS — ed è una scelta che rifarei.
Nel modello che uso per valutare la collaborazione, quel progetto si trovava nel quadrante peggiore: il Tiro alla Fune. Allineamento basso — ognuno aveva la sua idea di cosa fosse l'identità dell'Istituto — e competizione altissima, perché l'identità visiva era il territorio dove per decenni tutti avevano fatto quello che volevano.
Perché era un Tiro alla Fune
Un ente con oltre un secolo di storia possiede un'identità "di pancia" fortissima: tutti sanno cos'è l'INPS, tutti hanno un'opinione su come debba apparire. Quell'identità però non era mai stata presidiata da nessuno, e in assenza di un presidio ognuno si sentiva legittimato a interpretarla. Il caso che racconto sempre: due sedi dello stesso Istituto, nello stesso edificio, porte adiacenti — arredate in due stili completamente diversi. Nessuno aveva sbagliato: semplicemente, non esisteva un giusto.
In queste condizioni i tavoli collaborativi degeneravano puntualmente. I workshop diventavano arene di protesta: si discuteva del perché il progetto fosse sbagliato, di chi avrebbe dovuto guidarlo, di quanto fosse inopportuno il momento. E la collaborazione stessa diventava una tattica: chiedere "un altro tavolo di confronto" era il modo più elegante per rimandare una decisione a tempo indeterminato.
I tre rischi del Tiro alla Fune. Paralisi da conflitto: il progetto si ferma in attesa di un consenso che non arriverà. Adozione parziale: per accontentare tutti si concede qualcosa a ciascuno, e ne esce un ibrido disfunzionale che non serve a nessuno. Delegittimazione: ogni riunione conflittuale erode l'autorevolezza del progetto, finché il progetto stesso diventa "quella cosa controversa".
La strategia: porte chiuse e bollinatura preventiva
La scelta è stata lavorare con un team ristretto, a porte chiuse, e portare all'esterno soltanto soluzioni già mature. Prima di mostrare qualsiasi cosa agli stakeholder, quella cosa veniva validata dai decisori chiave — quella che internamente chiamavamo la bollinatura preventiva. Arrivare a una presentazione con una proposta già approvata da chi ha l'autorità cambia completamente la natura della riunione: non si discute più se fare, ma come applicare. Le concessioni si fanno, ma calibrate su temi marginali, mai sui principi.
La regola operativa che ne è derivata sta in cinque parole: informare sempre, coinvolgere il meno possibile.
La collaborazione non è un obbligo morale, né un incantesimo organizzativo. È uno strumento — e come tutti gli strumenti ha un costo, un contesto d'uso e dei limiti.
Il costo, qui, era evidente: tempo infinito, decisioni impossibili, e il rischio concreto che il progetto morisse prima di nascere. In un contesto così, aprire un tavolo largo significa regalare al conflitto un palcoscenico.
Il prezzo da pagare (e come l'abbiamo pagato)
Lavorare a porte chiuse ha una controindicazione seria: chi resta fuori non si sente parte del progetto, e un'identità che nessuno sente propria non viene adottata. Abbiamo compensato su tre fronti.
Narrazione costante. Presentazioni ricorrenti a tutte le strutture, con lo stesso racconto ripetuto ossessivamente: da dove veniamo, dove stiamo andando, perché adesso. Il racconto pubblico sui canali dell'Istituto ha fatto il resto, rendendo visibile la direzione anche a chi non era in nessuna stanza.
Ascolto mirato, non co-creazione. Le persone chiave sono state ascoltate una per una, in incontri individuali. Ascoltare non significa cedere il timone: significa raccogliere informazioni, capire dove si annidano le resistenze, e trattare le persone come interlocutori invece che come destinatari di una circolare.
Strumenti pratici, tantissimi. Il manuale di brand è uscito in tre forme successive: prima come file sulla intranet, firmato dai vertici — perché una firma pesa; poi come volume cartaceo, che nella cultura dell'Istituto ha un valore simbolico di rappresentanza; infine come portale pubblico, aggiornabile e aperto anche ai cittadini. E soprattutto sono arrivati i template: locandine, targhe, cartelline, carta intestata, perfino gli sfondi per Teams. Decine e decine di file già pronti, che nella vita quotidiana valgono più di qualunque linea guida.
I template sono stati la vera cinghia di trasmissione del brand: hanno chiuso la partita della competizione identitaria, perché usare lo standard è diventato semplicemente più comodo che reinventarlo.
Vale la pena notarlo: per innovare non serve sempre usare strumenti innovativi. Un volume stampato e una cartella di file .pptx hanno funzionato meglio di qualunque piattaforma sofisticata.
Quando invece si collabora
Nessuna di queste conclusioni è generalizzabile. Nello stesso Istituto, negli stessi anni, il design system Sirio è stato costruito con l'approccio opposto: comunità di pratica, workshop ampi, decine di persone coinvolte fin dal primo giorno. Funzionava perché quel progetto stava in un quadrante diverso — la Staffetta: tutti d'accordo sulla necessità, nessuno interessato a reclamarne la proprietà.
Lo stesso responsabile, la stessa organizzazione, due strategie opposte a distanza di pochi mesi. Chi guida un progetto di cambiamento farebbe bene a chiedersi in quale quadrante si trova prima di decidere quante persone invitare al tavolo. La risposta sbagliata a questa domanda costa mesi — e a volte l'intero progetto.