Dite "rebranding" e tutti immaginano la stessa scena: un logo ridisegnato, una palette rinfrescata, uno slogan a effetto, un po' di storytelling ben confezionato. Il rebranding di INPS è partito da una premessa molto meno fotogenica: nessuno lo aveva chiesto. Non i vertici, non le strutture, non i cittadini. L'Istituto — 125 anni di storia, il più grande ente di welfare d'Europa — non aveva la più pallida idea di avere un problema di identità.
Ed è esattamente questo a renderlo un progetto innovativo. Nella classificazione che uso per l'innovazione ci sono tre configurazioni: problema noto affrontato con uno strumento nuovo, problema ignoto affrontato con uno strumento noto, problema ignoto con strumento ignoto. Il design system Sirio apparteneva alla prima famiglia: tutti sapevano che 450 servizi digitali tutti diversi erano un problema, mancava lo strumento. Il rebranding apparteneva alla seconda, che è più insidiosa di quanto sembri:
L'ostacolo principale non risiede nella soluzione, ma nella diagnosi.
Il rebranding come pratica è noto, codificato, sperimentato da decenni nel settore privato. INPS aveva perfino già un logo, qualche template e un rudimentale manuale di brand. Mancava la consapevolezza che tutto questo costituisse un problema. Prima di progettare qualsiasi cosa, abbiamo dovuto costruire l'urgenza del cambiamento dove non era percepita. Convincere un'organizzazione che ciò che ha sempre fatto non basta più, mentre apparentemente tutto "funziona", è un lavoro diagnostico prima ancora che progettuale.
Una somma disordinata di segnali contraddittori
Come ho raccontato in Brand, promessa, esperienza: il brand è la promessa, l'esperienza è la sua esecuzione. Sull'esecuzione avevamo già messo le mani — design system, standard di usabilità, semplificazione dei servizi. La promessa, invece, era rimasta ferma a un'epoca passata. O meglio: ne circolavano centinaia, una per ogni ufficio, struttura o progetto che comunicava per conto proprio, in nome della creatività, dell'autonomia o — più semplicemente — dell'abitudine. Un'identità non presidiata, del resto, «non è un'identità: è una somma disordinata di segnali contraddittori», che confonde chi la guarda da fuori e disorienta chi la abita.
All'inizio del progetto abbiamo provato a fare un censimento dei loghi in circolazione. C'era di tutto: loghi per singoli servizi digitali, loghi per i team che si occupavano della raccolta differenziata, il marchio istituzionale reinterpretato nelle insegne delle sedi territoriali con colori e forme creative. Ognuno raccontava una piccola storia identitaria, scollegata dal resto. Ci siamo presto stancati di catalogarli — e il punto, ormai, era chiaro ben prima di finire l'elenco.
«Una PA deve solo funzionare»
La frizione più profonda era culturale. Secondo una visione molto diffusa, il brand appartiene al mondo delle aziende, serve a vendere; una pubblica amministrazione «non avrebbe bisogno di raccontarsi, ma soltanto di funzionare»: l'importante è l'efficienza, il resto è un vezzo da marketing. Peccato che anche le istituzioni comunichino costantemente — attraverso i moduli, le lettere, i siti, i servizi — e che tutto questo costruisca o eroda fiducia, che qualcuno lo presidi oppure no.
All'obiezione di principio se ne aggiungeva una di fattibilità, formulata di solito così: "tanto ci sarà sempre qualcuno in posizione di potere che farà di testa sua". Obiezione fondata, peraltro. La risposta onesta è che la coerenza assoluta non esiste, e che il valore di una governance sta nel rendere le eccezioni tali: riconoscibili, isolate, gestibili. Sul repertorio — sorprendentemente creativo — di queste eccezioni si può fare una piccola galleria di archetipi.
La piattaforma come dispositivo decisionale
Il cuore del progetto è stata la piattaforma di brand: purpose, vision, mission e valori. So che suona come il paragrafo che si salta nelle presentazioni. Nel nostro caso, però, la piattaforma aveva un mestiere preciso: fare da dispositivo decisionale — rendere espliciti criteri e priorità, ridurre lo spazio del gusto personale e delle eccezioni arbitrarie, definire ciò che è non negoziabile.
Il purpose: «Crediamo che la crescita abbia più valore quando è collettiva: per questo, noi di INPS diamo a ciascuno la forza di crescere». La vision: «Vogliamo costruire un Paese in cui ogni persona possa crescere e contribuire alla crescita». La mission: «Aggiungiamo valore nella vita di ogni persona, offrendo ogni giorno a milioni di italiani il servizio migliore possibile».
Quest'ultima frase, apparentemente innocua, è la più sovversiva delle tre, perché costringe l'organizzazione a rispondere a una domanda che per decenni aveva evitato: qual è il nostro core business? L'Istituto si era sempre raccontato come esecutore di politiche, applicatore di norme, gestore di adempimenti. Dichiarare che il cuore della missione è offrire "il servizio migliore possibile" rimette al centro l'utente, e sposta la misura del valore dalla quantità di pratiche evase alla qualità percepita del servizio.
Poi i sei valori, ciascuno con una lettura operativa — perché un valore senza conseguenze pratiche è solo un poster motivazionale:
Responsabilità. Rifiutare la logica del "non è il mio lavoro": se un servizio online è incomprensibile, il problema è dell'Istituto, non "di qualcun altro".
Inclusività. INPS serve tutti i cittadini, senza eccezioni: se qualcuno resta fuori, il sistema ha fallito. Da qui il divieto di acronimi nei nomi delle prestazioni, la semplificazione dei testi e — per la prima volta — la misurazione sistematica dell'indice di leggibilità.
Miglioramento continuo. Un cavallo di Troia a fin di bene: dentro un'idea apparentemente ovvia abbiamo installato l'approccio iterativo di chi progetta servizi digitali — prototipare, testare con persone reali, misurare gli esiti oltre agli output.
Rispetto. Per secoli è stato il cittadino ad adattarsi ai tempi e alle logiche della PA; questo valore ribalta l'onere: è l'Istituto a doversi misurare con il diritto delle persone a capire, accedere, non ripetere dati già forniti.
Concretezza. Nomi di servizi che dicono cosa fanno, senza giri di parole: un antidoto sia ai formalismi sia alle frivolezze da marketing che scimmiottano noti prodotti informatici.
Ascolto. Non possiamo progettare per i cittadini se non li ascoltiamo. Una pratica permanente, il contrario dell'autoreferenzialità.
Una bussola imposta
Chi ha letto il racconto di Sirio ricorderà il manifesto UX@INPS, costruito in modo collaborativo con workshop e co-design. Per la piattaforma di brand abbiamo fatto l'opposto: l'impianto è stato formulato da un gruppo di lavoro ristretto — dopo una fase di ascolto fatta di survey sulla percezione esterna e di interviste individuali alla leadership — e poi presentato all'organizzazione come cornice non negoziabile.
Perdere mesi in discussioni su "chi siamo" avrebbe prodotto più conflitto che coesione.
Nel contesto di allora — un Tiro alla Fune da manuale, con interessi contrapposti e scarso allineamento — l'identità sarebbe uscita a pezzi da qualsiasi negoziazione allargata: serviva una piattaforma unica, chiara, stabile. Quella scelta, che merita una difesa a parte, l'ho raccontata in Collaborare il minimo indispensabile.
Naturalmente una piattaforma imposta rischia di restare lettera morta: applicata formalmente, sentita da nessuno. Le contromisure sono state tre. La prima, la narrazione costante: ogni rilascio raccontato, dentro e fuori l'Istituto, fino a trasformare il rebranding in una storia pubblica difficile da ignorare. La seconda, il manuale di brand, fatto crescere in tre forme successive: prima documenti sulla intranet, accompagnati da comunicazioni firmate dai vertici — per chiarire che si trattava di regole vincolanti, e non di suggerimenti; poi un volume cartaceo, perché nella PA un libro stampato "ufficializza" più di qualsiasi file, e con buona pace dell'ecologista più rigoroso si consulta pure meglio; infine un portale pubblico, aggiornabile in modo incrementale e aperto ai cittadini. La terza contromisura, i template: locandine, targhe, carta intestata, cartelline, perfino gli sfondi per Teams. Semilavorati pronti all'uso che hanno funzionato da cinghia di trasmissione del brand: se logo e manuale restano sullo sfondo, i template sono ciò che le persone usano, compilano e inviano ogni giorno. È il genere di infrastruttura invisibile di cui ho parlato anche in Design ops from scratch.
Il livello difficile
Il rebranding è durato anni, ha attraversato un cambio di leadership ed è sopravvissuto istituzionalizzandosi in una funzione dedicata — l'Experience Authority — che ha trasformato una sponsorship personale in un presidio permanente. A distanza, le lezioni che ne tiro sono due. La prima: l'innovazione non parte sempre da un incendio visibile; a volte parte da una fragilità silenziosa, e il lavoro più duro è costruire la consapevolezza che quella fragilità esiste. La seconda: un'operazione apparentemente "estetica" può essere un atto profondamente politico e organizzativo, perché ridefinire l'identità significa ridefinire chi può parlare a nome dell'istituzione, con quale voce e secondo quali regole.
Se Sirio era il livello facile, il rebranding è stato il livello difficile: il terreno dove si impara che innovare vuol dire anche insegnare a un'organizzazione a superare i propri "si è sempre fatto così".