La prima attività del progetto Sirio, il design system di INPS, non è stata disegnare un componente, un layout o una linea guida. È stata scrivere un manifesto. In un ente dove non esisteva una cultura consolidata della user experience, né un linguaggio comune tra chi si occupava di design, sviluppo, comunicazione e governance dei servizi, partire "facendo" sarebbe stato più rapido e più gratificante. Abbiamo scelto invece di fare un passo indietro, e di costruire prima le fondamenta culturali del progetto.
Il processo: una vision che non ho scritto io
In quanto responsabile dell'iniziativa, non ho scritto la vision in solitaria. Mi sono limitato a definire gli obiettivi strategici — quale problema stavamo risolvendo, con quali vincoli, con quale impatto desiderato — e a fornirli al gruppo come dato di contesto non negoziabile. Questa cornice ha evitato che la co-progettazione degenerasse in un brainstorming generico; dentro quella cornice, la visione è emersa da un processo collettivo.
Il gruppo era trasversale: stakeholder di prima linea che si occupavano quotidianamente di servizi e touchpoint, provenienti da direzioni diverse, molti con alle spalle esperienze (più o meno dolorose) di tentativi falliti di unificazione dell'interfaccia. Accanto a loro, esperti esterni di UX e design system. Di fatto, il primo design council informale dell'Istituto. Il lavoro si è svolto in workshop strutturati ispirati al design thinking, lavorando non solo sul contenuto della vision ma sulla sua forma, sul linguaggio, sui valori sottesi.
La difficoltà più ricorrente? Aiutare le persone a uscire dalla prospettiva operativa, fortemente orientata all'adempimento, per spostarsi sul piano dei valori e delle finalità. Quando si chiedeva di contribuire alla vision, molti tendevano a proporre strumenti o scelte progettuali concrete. Ma proprio questo esercizio continuo di alzare lo sguardo e astrarre dal quotidiano si è rivelato prezioso: ha definito meglio la vision e, insieme, ha reso i partecipanti più consapevoli del senso ampio del proprio lavoro. Non era un esercizio di stile: si stava costruendo la base culturale di un progetto trasformativo. E c'era anche una strategia di ingaggio: le persone coinvolte nella stesura erano le stesse che avrebbero poi dato corpo a Sirio. Il manifesto ha funzionato come patto iniziale — la visione non è stata subìta, è stata condivisa fin dall'inizio.
Vision, mission, otto valori
La vision che ne è uscita è una frase sola:
Progettare servizi digitali che migliorano la qualità della vita del cittadino.
Semplice, ma con un rovesciamento radicale dentro: l'innovazione digitale non si misura in termini tecnici o normativi, ma in valore percepito dal cittadino. In una PA storicamente orientata all'adempimento, è un riposizionamento completo del criterio guida. La mission la traduce in pratica: fornire al cittadino tutte e sole le informazioni e i servizi di cui ha bisogno, tramite una presenza digitale semplice, accessibile e costantemente ottimizzata. Ogni scelta progettuale può essere messa a confronto con questa frase: l'usabilità diventa obbligo sistemico, non decorazione, e il lavoro di riduzione ed eliminazione del superfluo acquista legittimità.
Gli otto valori hanno reso la visione agibile — ciascuno un presupposto culturale contro una specifica deriva:
1. Utenti al centro. Il cittadino da "utente formale" a riferimento costante delle scelte: l'antidoto alle inerzie da adempimento.
2. Collaborazione e diversità. Non basta coinvolgere: bisogna costruire con persone diverse e complementari.
3. Valore del riutilizzo. L'antidoto alla proliferazione incontrollata, coerente con la logica stessa del design system.
4. Valore della condivisione. Trasparenza e riuso, per rompere la cultura del silenzio tra silos.
5. Coerenza e standardizzazione. Il fondamento tecnico e culturale delle regole comuni.
6. Misurazione dell'impatto per i cittadini. Un'accountability orientata al valore, non alla produzione.
7. Miglioramento continuo. La logica iterativa nel DNA: l'innovazione non è mai "finita".
8. Ricerca delle evidenze oggettive. Decidere sui dati protegge il progetto dall'arbitrarietà delle opinioni personali.
La verifica: era una buona vision?
Una vision si giudica su tratti precisi, e questa li ha retti tutti. Chiara: linguaggio diretto, zero tecnicismi, nessun bisogno di interpretazione. Semplice ma potente: una formulazione che si può ricordare, citare, ripetere — e che sposta il baricentro dalle procedure al valore generato. Ambiziosa ma realistica: posizionata appena oltre l'orizzonte operativo, uno scenario desiderabile ma raggiungibile, che stimola senza frustrare. Collegata a un bisogno concreto: la frammentazione dei servizi INPS era un problema ben noto; la vision non è stata scritta nel vuoto. Coinvolgente: chi l'ha costruita se n'è sentito parte — e il richiamo continuo al significato ultimo del lavoro ha agito da fattore motivazionale potente. Resistente nel tempo: da quando è stata scritta non ha mai avuto bisogno di essere riscritta; ha attraversato fasi, contesti e cambi di leadership, e nei momenti critici è tornata utile proprio perché stabile. A un certo punto non era più qualcosa da ricordare: era qualcosa in cui si credeva. E in cui, per chi ancora ci lavora, si continua a credere.
La mossa comunicativa
Una vision, per funzionare, non basta scriverla: va raccontata, ripetuta, fatta vivere nei comportamenti quotidiani. Nel caso Sirio la narrazione è stata costante — nei workshop, nei documenti, nelle riunioni con i dirigenti — e ripresa a ogni decisione difficile: se l'obiettivo è migliorare l'esperienza del cittadino, allora alcune scelte non sono negoziabili.
Ma la mossa che ricordo con più soddisfazione è stata pubblica. Il manifesto UX@INPS è stato condiviso sui canali social ufficiali dell'ente come primo contributo pubblico del progetto, ed è stato il primo contenuto pubblicato sul repository che avrebbe poi ospitato il design system. Prima che esistessero componenti, documentazione tecnica o linee guida, si è deciso di condividere la visione. Un manifesto, in fondo, serve a questo: dichiarare perché si fa ciò che si fa. La direzione era precisa: prima il senso, poi la struttura.
Queste scelte hanno dato al progetto legittimità narrativa. Un'iniziativa che si racconta con coerenza trova più facilmente alleati, riceve meno obiezioni pretestuose, resiste meglio alle pressioni esterne. E soprattutto:
Una vision ben raccontata genera un credito che può essere speso nei momenti difficili.
Era la storia vera del progetto, costruita mentre lo si faceva. Per questo ha funzionato.
In sintesi
Costruire il manifesto ha richiesto tempo, energia, ascolto e pazienza, in una fase in cui sarebbe stato più semplice "iniziare a fare". Ma quel tempo iniziale ha trasformato un gruppo operativo in una squadra con una missione, e un'idea astratta in un progetto con un'identità riconosciuta e riconoscibile. In tutte le fasi successive — dai primi prototipi fino all'adozione estesa, passando per la costruzione di una funzione di design da zero — è stata la vision, e la storia che l'ha accompagnata, a tenere Sirio sulla rotta giusta. La bussola — la prima dei tre strumenti di chi innova — ha funzionato.