Chi guida un progetto innovativo ha davanti due strade per costruirne la vision: definirla da solo e poi comunicarla, oppure costruirla in modo collaborativo con il gruppo di lavoro. Entrambe funzionano. Una delle due, nella maggior parte dei casi, funziona meglio — ma il punto interessante è ciò che deve succedere prima, in entrambi i casi. Ed è lì che si annida l'errore che vedo più spesso.
Vision imposta o vision condivisa?
La vision imposta — decisa dal leader e comunicata al team — ha i suoi casi d'uso legittimi. Funziona quando il tempo è poco e serve una direzione immediata; quando il team non ha ancora una cultura collaborativa, e un processo troppo partecipativo genererebbe solo confusione; e soprattutto quando il gruppo è ostile al progetto o c'è forte competizione sull'ownership — in quei contesti, un esercizio di co-creazione amplificherebbe le tensioni invece di risolverle, e conviene un approccio top-down chiaro e non negoziabile. Il rischio, però, è noto: la vision viene percepita come una direttiva, il team la accetta senza sentirla propria, e il coinvolgimento resta tiepido.
La vision condivisa, costruita insieme al team e possibilmente agli stakeholder, genera senso di appartenenza, allineamento più solido e — dato decisivo — un gruppo che la difenderà quando arriveranno le resistenze. Nella PA il coinvolgimento collaborativo nelle decisioni strategiche è un'eccezione più che la norma, e il primo momento è spesso di scetticismo; ma passa in fretta, e lascia il posto a un endorsement più forte: chi ha contribuito a costruire la vision sarà più propenso a sostenerla attivamente. Se volete che il progetto abbia più forza, più supporto e meno ostilità, coinvolgere il team è la scelta più efficace.
La fase top-down che viene prima del workshop
Qui però serve sgombrare il campo da un equivoco: costruire una vision condivisa non significa rinunciare alla leadership. L'errore più comune è pensare che la visione possa emergere spontaneamente "dal basso", senza un orientamento iniziale. La condivisione non sostituisce la guida: la completa. Una vision condivisa non è il risultato di un voto né di un compromesso: è un'idea che nasce da qualcuno e cresce grazie a molti.
Ogni processo serio comincia con una fase di chiarificazione dall'alto, in cui chi guida — manager, innovation lead, dirigente — definisce gli obiettivi strategici, il perimetro e il senso complessivo del percorso. Questa fase è direttiva per funzione, non per autorità: gli obiettivi rappresentano i limiti entro cui si muoverà il gruppo. Se il team iniziasse a negoziarli, la discussione si sposterebbe dal perché al se, generando incertezza e rallentando tutto. Prima si traccia la rotta; solo dopo ha senso decidere insieme come percorrerla.
Come sono fatti gli obiettivi giusti
Per essere utili, gli obiettivi devono essere concreti e verificabili. Il criterio classico, e ancora valido, è l'acronimo S.M.A.R.T.: Specifici, senza ambiguità; Misurabili, con indicatori oggettivi; Achievable, ambiziosi ma proporzionati alle risorse; Rilevanti, collegati al valore strategico; Temporizzati, con scadenze o milestone precise.
E devono essere pochi: uno, due, al massimo tre. Se la lista ne contiene dieci, state mescolando priorità strategiche e azioni operative. Gli obiettivi servono a orientare; quando diventano troppi, invece di dare una direzione creano dispersione e frammentano le energie del gruppo.
S.M.A.R.T. Specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti, temporizzati.
Massimo tre. Dieci obiettivi sono una lista della spesa, non una rotta.
Non negoziabili. Si discute il come, mai il perché: altrimenti la conversazione scivola sul "se".
Confini del campo da gioco. Dentro quei confini il team lavora libero; è proprio il perimetro a rendere possibile la libertà.
L'errore di innamorarsi dello strumento
C'è un test che vale la pena fare su ogni obiettivo formulato: stiamo definendo un obiettivo o stiamo elencando uno strumento? È un errore comunissimo, lo scambio del "come" per il "perché". "Vogliamo adottare un nuovo CRM per la gestione delle richieste degli utenti" è uno strumento. "Vogliamo ridurre i tempi di gestione delle richieste del 30%" è un obiettivo — e il CRM è solo uno dei modi possibili per raggiungerlo.
Gli strumenti cambiano, gli obiettivi restano.
Molti progetti di innovazione falliscono proprio qui: le energie si concentrano sulla soluzione invece che sul problema. Ci si innamora dell'idea brillante, della tecnologia più nuova, del progetto più visibile, dimenticando di chiedersi se serva davvero allo scopo. Succede perché gli strumenti danno un senso di concretezza immediata — si possono acquistare, implementare, mostrare — mentre gli obiettivi richiedono tempo, misurazione e responsabilità. Solo tenendo fissa l'attenzione sull'obiettivo si può scegliere lo strumento giusto, mai viceversa. È qui che si distingue il progetto di trasformazione dal semplice esercizio di stile — un tema che attraversa anche Fare cose che funzionano.
Poi si apre il campo
Con gli obiettivi comunicati e il terreno comune costruito, arriva la parte più stimolante: il lavoro collaborativo sulla vision, tipicamente in workshop strutturati. Qui l'approccio del design thinking dà il meglio, con la sua alternanza tra fasi divergenti ed esplorative e fasi convergenti e focalizzate — il Double Diamond del Design Council è il modello che uso più spesso per spiegarla. Prima si raccolgono suggestioni, aspirazioni, esempi di vision forti; poi si sintetizza, eliminando le ridondanze, fino a una formulazione chiara e potente.
Il ruolo di chi guida, in questa fase, è facilitare la profondità: porre le domande giuste invece di fornire risposte. "Questa è un'azione o una direzione?" "Questa frase sarebbe ancora valida tra dieci anni?" Perché una vision autentica supera il tempo: è ciò che resta quando strumenti e processi saranno tutti cambiati. Quali caratteristiche debba avere il risultato finale l'ho raccontato in La vision è una bussola; il quadro complessivo del viaggio è in Bussola, team, carburante; e su cosa serva perché la collaborazione funzioni davvero — perché da sola non basta mai — c'è La collaborazione non è una bacchetta magica.